Cultura della Paura

In una frase: Non una singola interazione negativa ma l’intero clima: una regola non detta secondo cui sollevare un problema, dissentire o ammettere un errore ti fa punire, così tutti smettono tranquillamente di farlo.

Conosciuto anche come / termini correlati: Cultura basata sulla paura, bassa sicurezza psicologica, clima di silenzio, cultura del biasimo, silenzio organizzativo.

Che cos’è

Una voce punita insegna a un’intera stanza a fare silenzio.

Una cultura della paura descrive un clima organizzativo, non la tattica di un singolo manager, in cui i dipendenti imparano attraverso una rappresaglia implicita o esplicita che parlare apertamente, dissentire o far emergere cattive notizie ha un costo, e modificano il proprio comportamento di conseguenza. Il libro di Kathleen Ryan e Daniel Oestreich, “Driving Fear Out of the Workplace”, basato su interviste con centinaia di dipendenti e manager in diverse organizzazioni, ha documentato come la paura operi meno attraverso minacce esplicite e più attraverso un accumulo costante di piccoli segnali: il collega che è stato tranquillamente messo da parte dopo aver sollevato una preoccupazione, la riunione in cui il dissenso è costato visibilmente a qualcuno la propria posizione. L’articolo del 2000 di Elizabeth Morrison e Frances Milliken, “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World”, pubblicato in Academy of Management Review, nomina direttamente il meccanismo a livello collettivo: una volta che una massa critica di dipendenti conclude privatamente che parlare non è saggio, il silenzio diventa una norma condivisa e autorinforzante che nessun singolo individuo deve far rispettare, perché tutti leggono indipendentemente gli stessi segnali e traggono la stessa conclusione. L’inverso a inquadramento positivo di questo clima è ciò che la ricercatrice della Harvard Business School Amy Edmondson ha passato decenni a studiare e denominare sicurezza psicologica, definita nel suo articolo del 1999 su Administrative Science Quarterly come una convinzione condivisa che un team sia sicuro per l’assunzione di rischi interpersonali. La ricerca di Edmondson mostra che dove la sicurezza psicologica è bassa, le persone restano in silenzio per evitare di sembrare ignoranti, incompetenti, invadenti o negative, che è precisamente il riflesso di autocensura che una cultura della paura produce su larga scala.

Cosa comporta (sul lavoro)

Prima: Un team che discuteva apertamente dei piani, il dissenso era semplicemente parte di come venivano prese le decisioni, e nessuno sembrava pagarne il prezzo.

L’incidente: Un collega si oppone, in modo chiaro e ragionevole, a una data di lancio irrealistica. Entro il trimestre successivo, è tranquillamente fuori dal progetto.

Il mese dopo: Il prossimo piano difettoso passa senza intoppi in una riunione che resta completamente silenziosa. Due persone che entrambe privatamente pensano che non funzionerà ne discutono onestamente in un corridoio dopo, tranquillamente, dove nessuno con l’autorità di cambiarlo può sentirle.

Come si svolge davvero

Questo è un ciclo di vita organizzativo, non la tattica di un singolo cattivo; l’“attore” qui è in parte il sistema stesso.

1. Evento scatenante. Qualcuno solleva un problema, e ne paga visibilmente il prezzo. Questo è ciò che la voce Sindrome del Messaggero Persiano di questa guida documenta a livello di un singolo messaggero punito; una cultura della paura è il clima che la punizione ripetuta del messaggero alla fine produce.
2. La storia si diffonde. La punizione viene raccontata di nuovo, in conversazioni di corridoio, in ciò di cui un nuovo assunto viene tranquillamente avvertito, e la lezione si generalizza ben oltre l’incidente originale.
3. Autocensura. I problemi iniziano a essere descritti nei termini più vaghi possibili, o non descritti affatto, e la vera sincerità migra verso canali laterali sicuri; vedi La Riunione Dopo la Riunione per dove va davvero a finire quella sincerità.
4. Applicazione fra pari. I veterani iniziano ad avvertire i nuovi arrivati prima che qualcuno nella leadership debba dire una parola, e la regola si mantiene da sola senza che nessuno la faccia attivamente rispettare.
5. Morìa di informazioni e ciclo del biasimo. La leadership prende decisioni su dati filtrati e incompleti, così i fallimenti arrivano come sorprese, e quelle sorprese vengono attribuite a singoli individui invece di essere ricondotte al silenzio che le ha prodotte; vedi Capro Espiatorio.

Perché lo fanno

Raramente il disegno di una singola persona; tende a essere sostenuta da una leadership che punisce, o è percepita come punire, il dissenso, le cattive notizie o gli errori visibili, sia intenzionalmente per mantenere il controllo, sia involontariamente attraverso reazioni ripetute e dure che insegnano a chiunque altro ad autocensurarsi. Il quadro di Morrison e Milliken è specifico sul perché questo diventi così difficile da invertire una volta stabilito: poiché il silenzio è collettivo e in gran parte privato, nessun singolo individuo ne vede la piena portata, così la leadership può restare genuinamente inconsapevole che la propria rete informativa è diventata silenziosa.

Come proteggerti

Stai leggendo un clima, non una brutta giornata. Osserva se il modello regge.

• Nota se le preoccupazioni vengono punite in modo costante o solo occasionalmente; un modello è più rivelatore di una singola brutta reazione.
• Documenta per iscritto i tuoi stessi contributi e preoccupazioni così il tuo track record esiste indipendentemente dalle dinamiche della stanza.
• Trova o costruisci un cerchio più piccolo e fidato in cui la sincerità sia ancora possibile, anche se non lo è a livello dell’intera organizzazione.
• Pesa il costo reale di stare in silenzio contro il costo reale di parlare; in una vera cultura della paura, entrambi comportano un rischio, e vale la pena ammetterlo onestamente a te stesso.

Collegamenti correlati: Persian Messenger Syndrome, il meccanismo di applicazione che si svolge messaggio per messaggio; Meeting After the Meeting, dove va davvero a finire la sincerità che questo clima sopprime; Scapegoating, come vengono spiegati i fallimenti filtrati una volta emersi; Group Gaslighting / Manufactured Consensus, il consenso implicito della stanza silenziosa; Coalition-Building / Mobbing, un modello a valle comune in un clima così permissivo verso le narrazioni di gruppo.

Fonti:

• Driving Fear Out of the Workplace: Creating the High-Trust, High-Performance Organization, Google Books, il libro di Kathleen Ryan e Daniel Oestreich che documenta le dinamiche della paura in diverse organizzazioni.
• Morrison, E.W. and Milliken, F.J. (2000), “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World,” Academy of Management Review, 25, 706-725, l’articolo peer-reviewed che nomina formalmente il meccanismo del silenzio collettivo.
• 4 Steps to Boost Psychological Safety at Your Workplace, Harvard Business Review, la ricerca di Amy Edmondson sulla paura di parlare e su come le organizzazioni la contrastano.
• Edmondson, A. (1999), “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383, lo studio primario dietro il programma di ricerca sulla sicurezza psicologica di Edmondson.

Nota sull’etichetta: Concetto riconosciuto nella psicologia organizzativa e nella letteratura di gestione, documentato più direttamente dalla ricerca sulla paura di Ryan e Oestreich, dal quadro del silenzio organizzativo di Morrison e Milliken, e dotato della propria base di prove e vocabolario attraverso il lavoro sulla sicurezza psicologica di Amy Edmondson. Descrive un clima organizzativo sostenuto piuttosto che il comportamento di un singolo attore, e non è un termine clinico.