Korku Kültürü

Tek cümleyle: Tek bir kötü etkileşim değil, tüm iklim: bir sorunu dile getirmenin, aynı fikirde olmamanın ya da bir hatayı kabul etmenin cezalandırılacağına dair yazılı olmayan bir kural, bu yüzden herkes sessizce bunu yapmayı bırakır.

Diğer adları / ilgili terimler: Korkuya dayalı kültür, düşük psikolojik güvenlik, sessizlik iklimi, suçlama kültürü, örgütsel sessizlik.

Nedir

Cezalandırılan tek bir ses, koca bir odaya susmayı öğretir.

Korku kültürü, tek bir yöneticinin taktiğini değil, çalışanların örtük ya da açık misillemeler yoluyla, konuşmanın, aynı fikirde olmamanın ya da kötü haberi ortaya çıkarmanın bir bedeli olduğunu öğrendiği ve davranışlarını buna göre ayarladığı bir örgütsel iklimi tarif eder.

Kathleen Ryan ve Daniel Oestreich’in, birçok kurumdan yüzlerce çalışan ve yöneticiyle yapılan görüşmelere dayanan “Driving Fear Out of the Workplace” kitabı, korkunun daha çok açık tehditlerden değil, küçük sinyallerin sabit bir şekilde birikmesinden işlediğini belgeledi: bir endişeyi dile getirdikten sonra sessizce kenara itilen iş arkadaşı, aynı fikirde olmamanın birinin itibarına açıkça mal olduğu toplantı.

Elizabeth Morrison ve Frances Milliken’in Academy of Management Review’de yayımlanan 2000 tarihli “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World” makalesi, kolektif düzeydeki mekanizmayı doğrudan adlandırıyor: çalışanların kritik bir kütlesi özel olarak konuşmanın akıllıca olmadığı sonucuna vardığında, sessizlik, hiçbir bireyin uygulamasına gerek kalmayan, paylaşılan, kendi kendini pekiştiren bir norma dönüşüyor, çünkü herkes bağımsız olarak aynı sinyalleri okuyup aynı sonuca varıyor.

Bu iklimin olumlu çerçevelenmiş tersi, Harvard Business School araştırmacısı Amy Edmondson’ın on yıllardır incelediği ve psikolojik güvenlik olarak adlandırdığı şeydir; bunu 1999 tarihli Administrative Science Quarterly makalesinde bir ekibin kişilerarası risk almak için güvenli olduğuna dair paylaşılan bir inanç olarak tanımlıyor. Edmondson’ın araştırması, psikolojik güvenliğin düşük olduğu yerlerde insanların cahil, yetersiz, müdahaleci ya da olumsuz görünmemek için sessiz kaldığını gösteriyor; bu da tam olarak korku kültürünün geniş ölçekte ürettiği kendini sansürleme refleksidir.

İş yerinde nasıl görünür

Öncesi: Planlar hakkında açıkça tartışan bir ekip; aynı fikirde olmamak, kararların nasıl alındığının sadece bir parçasıydı ve kimse bunun bedelini ödüyormuş gibi görünmüyordu.

Olay: Bir iş arkadaşı, gerçekçi olmayan bir lansman tarihine açıkça ve makul şekilde itiraz eder. Bir sonraki çeyreğe kadar, sessizce projeden çıkarılmıştır.

Sonraki ay: Bir sonraki kusurlu plan, tamamen sessiz kalan bir toplantıdan sorunsuzca geçer. Özel olarak ikisi de işe yaramayacağını düşünen iki kişi, sonradan bir koridorda, onu değiştirme yetkisi olan hiç kimsenin duyamayacağı şekilde, sessizce dürüstçe konuşur.

Aslında nasıl gelişir

Bu, tek bir kötü adamın taktiği değil, örgütsel bir yaşam döngüsüdür; buradaki “fail” kısmen sistemin kendisidir.

1. Tetikleyici olay. Biri bir sorunu dile getirir ve bunun görünür bir bedelini öder. Bu, bu rehberin Pers Ulağı Sendromu girişinin tek bir cezalandırılmış ulak düzeyinde belgelediği şeydir; korku kültürü, tekrarlanan ulak cezalandırmasının sonunda ürettiği iklimdir.
2. Hikâye yayılır. Cezalandırma, koridor sohbetlerinde, yeni bir işe alınanın sessizce uyarıldığı şeylerde yeniden anlatılır ve ders, asıl olayın çok ötesine genelleşir.
3. Kendini sansürleme. Sorunlar mümkün olan en belirsiz terimlerle, ya da hiç anlatılmaz hale gelir ve gerçek açık sözlülük güvenli arka kanallara göç eder; o açık sözlülüğün gerçekte nereye gittiğini görmek için Toplantıdan Sonraki Toplantı girişine bak.
4. Akran denetimi. Kıdemliler, liderlikteki kimsenin tek kelime söylemesine gerek kalmadan yeni gelenleri uyarmaya başlar ve kural, kimse onu aktif olarak denetlemeden kendini sürdürür.
5. Bilginin sönmesi ve suçlama döngüsü. Liderlik, süzülmüş, eksik verilerle kararlar alır, bu yüzden başarısızlıklar sürpriz olarak gelir ve bu sürprizler, onları üreten sessizliğe geri izlenmek yerine bireylere yüklenir; bkz. Günah Keçisi Yapma.

Neden yapıyorlar

Nadiren tek bir kişinin tasarımıdır; genelde aynı fikirde olmamayı, kötü haberi ya da görünür hataları cezalandıran, ya da cezalandırdığı algılanan bir liderlik tarafından sürdürülür, ister kontrolü elde tutmak için bilinçli olsun ister tekrar eden sert tepkiler yoluyla herkese kendini sansürlemeyi öğreten bilinçsiz bir alışkanlık olsun.

Morrison ve Milliken’in çerçevesi, bu bir kez yerleştikten sonra neden geri döndürülmesinin bu kadar zor olduğu konusunda nettir: sessizlik kolektif ve büyük ölçüde özel olduğu için, hiçbir birey bunun tam kapsamını görmez, bu yüzden liderlik kendi bilgi hattının sessizleştiğinden gerçekten habersiz kalabilir.

Kendini nasıl korursun

Kötü bir günü değil, bir iklimi okuyorsun. Kalıbın sürüp sürmediğine bak.

• Endişelerin tutarlı şekilde mi yoksa arada bir mi cezalandırıldığına dikkat et; bir kalıp, tek bir kötü tepkiden daha çok şey anlatır.
• Kendi katkılarını ve endişelerini yazılı olarak belgele, böylece geçmişin odanın dinamiklerinden bağımsız olarak var olur.
• Açık sözlülüğün hâlâ mümkün olduğu, daha küçük, güvenilir bir çevre bul ya da oluştur, kurum genelinde güvenli olmasa bile.
• Sessiz kalmanın gerçek bedelini, konuşmanın gerçek bedeliyle tart; gerçek bir korku kültüründe ikisi de risk taşır ve bunu kendine dürüstçe itiraf etmeye değer.

Çapraz bağlantılar: Pers Ulağı Sendromu, mesaj mesaj işleyen denetim mekanizması; Toplantıdan Sonraki Toplantı, bu iklimin bastırdığı açık sözlülüğün gerçekte gittiği yer; Günah Keçisi Yapma, süzülmüş başarısızlıkların ortaya çıktıklarında nasıl açıklandığı; Grup Gaslighting / Yapay Uzlaşı, sessiz odanın ima edilen uzlaşısı; Koalisyon Kurma / Mobbing, grup anlatılarına bu kadar izin veren bir iklimde yaygın bir aşağı akış kalıbı.

Kaynaklar:

• Driving Fear Out of the Workplace: Creating the High-Trust, High-Performance Organization, Google Books, Kathleen Ryan ve Daniel Oestreich’in kurumlar genelinde korku dinamiklerini belgeleyen kitabı.
• Morrison, E.W. and Milliken, F.J. (2000), “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World,” Academy of Management Review, 25, 706-725, kolektif sessizlik mekanizmasını resmi olarak adlandıran hakemli makale.
• 4 Steps to Boost Psychological Safety at Your Workplace, Harvard Business Review, Amy Edmondson’ın konuşma korkusu ve kurumların bununla nasıl baş ettiği üzerine araştırması.
• Edmondson, A. (1999), “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383, Edmondson’ın psikolojik güvenlik araştırma programının arkasındaki birincil çalışma.

Etiket notu: Örgütsel psikoloji ve yönetim literatüründe tanınan bir kavram; en doğrudan Ryan ve Oestreich’in korku araştırmasıyla, Morrison ve Milliken’in örgütsel sessizlik çerçevesiyle belgelenmiş ve kanıt tabanını, terminolojisini büyük ölçüde Amy Edmondson’ın psikolojik güvenlik çalışmasından almış. Tek bir failin davranışından çok, sürdürülen bir örgütsel iklimi tarif ediyor ve klinik bir terim değil.