Kultur der Angst

Kurz gesagt: Nicht eine einzelne schlechte Begegnung, sondern das ganze Klima: die unausgesprochene Regel, dass ein Problem ansprechen, widersprechen oder einen Fehler zugeben bestraft wird, also hört jeder still damit auf.

Auch bekannt als / verwandte Begriffe: Angstbasierte Kultur, geringe psychologische Sicherheit, Klima des Schweigens, Schuldzuweisungskultur, organisatorisches Schweigen.

Was es ist

Eine bestrafte Stimme bringt einen ganzen Raum zum Schweigen.

Eine Kultur der Angst beschreibt ein organisatorisches Klima, nicht die Taktik einer einzelnen Führungskraft, in dem Angestellte durch implizite oder offene Vergeltung lernen, dass sich zu äußern, zu widersprechen oder schlechte Nachrichten anzusprechen einen Preis hat, und ihr Verhalten entsprechend anpassen. Kathleen Ryan und Daniel Oestreichs Buch “Driving Fear Out of the Workplace”, gestützt auf Interviews mit Hunderten Angestellten und Führungskräften in verschiedenen Organisationen, dokumentierte, dass Angst weniger über offene Drohungen wirkt als über die stetige Anhäufung kleiner Signale: die Kollegin, die nach einer geäußerten Sorge still ins Abseits gestellt wurde, das Meeting, in dem Widerspruch jemanden sichtbar Ansehen gekostet hat. Elizabeth Morrison und Frances Millikens Arbeit “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World” von 2000 in der Academy of Management Review benennt den Mechanismus auf Gruppenebene direkt: Sobald eine kritische Masse von Angestellten privat zu dem Schluss kommt, dass sich zu äußern unklug ist, wird Schweigen zu einer geteilten, sich selbst verstärkenden Norm, die niemand einzeln durchsetzen muss, weil alle unabhängig voneinander dieselben Signale lesen und zum selben Schluss kommen. Das positive Gegenstück zu diesem Klima ist das, was die Harvard-Business-School-Forscherin Amy Edmondson seit Jahrzehnten erforscht und “psychologische Sicherheit” nennt, definiert in ihrer Arbeit von 1999 in der Administrative Science Quarterly als die geteilte Überzeugung, dass ein Team sicher genug ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Edmondsons Forschung zeigt, dass Menschen bei geringer psychologischer Sicherheit schweigen, um nicht unwissend, inkompetent, aufdringlich oder negativ zu wirken, genau der Selbstzensur-Reflex, den eine Kultur der Angst im großen Stil erzeugt.

Wie es am Arbeitsplatz aussieht

Vorher: Ein Team, das früher offen über Pläne stritt, Widerspruch war einfach Teil davon, wie Entscheidungen zustande kamen, und niemand schien dafür einen Preis zu zahlen.

Der Vorfall: Eine Kollegin widerspricht klar und begründet einem unrealistischen Launch-Termin. Im nächsten Quartal ist sie still vom Projekt abgezogen.

Der Monat danach: Der nächste fehlerhafte Plan zieht durch ein Meeting, das komplett still bleibt. Zwei Personen, die beide privat denken, dass es nicht funktionieren wird, besprechen das danach ehrlich auf dem Flur, leise, dort, wo niemand mit der Befugnis, etwas zu ändern, es hören kann.

Wie es sich tatsächlich entfaltet

Das hier ist ein organisatorischer Lebenszyklus, nicht die Taktik eines einzelnen Bösewichts; der “Akteur” ist hier teilweise das System selbst.

1. Auslösendes Ereignis. Jemand spricht ein Problem an, und zahlt sichtbar dafür. Das ist es, was der Eintrag Das Persische Boten-Syndrom dieses Guides auf der Ebene eines einzelnen bestraften Boten dokumentiert; eine Kultur der Angst ist das Klima, das wiederholte Boten-Bestrafung irgendwann erzeugt.
2. Die Geschichte verbreitet sich. Die Bestrafung wird weitererzählt, in Flurgesprächen, in dem, wovor eine neue Kollegin still gewarnt wird, und die Lehre verallgemeinert sich weit über den ursprünglichen Vorfall hinaus.
3. Selbstzensur. Probleme werden nur noch in möglichst vagen Worten beschrieben, oder gar nicht mehr, und echte Offenheit wandert in sichere Nebenkanäle ab; siehe Das Meeting nach dem Meeting dafür, wohin diese Offenheit tatsächlich geht.
4. Durchsetzung unter Kollegen. Erfahrene Kolleginnen warnen Neuankömmlinge, bevor irgendjemand aus der Führungsebene ein Wort sagen muss, und die Regel erhält sich selbst, ohne dass sie irgendjemand aktiv durchsetzt.
5. Informationsschwund und Schuldkreislauf. Die Führungsebene trifft Entscheidungen auf Basis gefilterter, unvollständiger Daten, sodass Misserfolge als Überraschungen ankommen, und diese Überraschungen werden Einzelpersonen angelastet, statt auf das Schweigen zurückgeführt zu werden, das sie erzeugt hat; siehe Sündenbock-Rolle.

Warum sie es tun

Selten das Design einer einzelnen Person, meist wird es von einer Führungsebene aufrechterhalten, die Widerspruch, schlechte Nachrichten oder sichtbare Fehler bestraft oder so wahrgenommen wird, sei es absichtlich, um Kontrolle zu behalten, oder unabsichtlich durch wiederholte harsche Reaktionen, die alle anderen lehren, sich selbst zu zensieren. Morrison und Millikens Rahmenwerk ist konkret dazu, warum das so schwer umzukehren ist, sobald es sich etabliert hat: Weil das Schweigen kollektiv und größtenteils privat ist, sieht keine einzelne Person das volle Ausmaß davon, sodass die Führungsebene sich der Tatsache, dass ihre eigene Informationsleitung versiegt ist, echt unbewusst bleiben kann.

Wie du dich schützt

Du liest ein Klima, nicht einen schlechten Tag. Achte darauf, ob sich das Muster hält.

• Achte darauf, ob Bedenken konsequent bestraft werden oder nur gelegentlich, ein Muster sagt mehr aus als eine einzelne schlechte Reaktion.
• Dokumentier deine eigenen Beiträge und Bedenken schriftlich, damit deine Erfolgsbilanz unabhängig von der Dynamik im Raum existiert.
• Such dir oder bau dir einen kleineren, vertrauten Kreis auf, in dem Offenheit noch möglich ist, auch wenn sie es nicht in der ganzen Organisation ist.
• Wäg die echten Kosten des Schweigens gegen die echten Kosten des Sprechens ab, in einer echten Kultur der Angst tragen beide ein Risiko, und das solltest du dir selbst ehrlich eingestehen.

Querverweise: Das Persische Boten-Syndrom, der Durchsetzungsmechanismus, der sich Nachricht für Nachricht abspielt; Der Nach-dem-Meeting-Kanal, wohin die von diesem Klima unterdrückte Offenheit tatsächlich geht; Sündenbock, wie gefilterte Fehlschläge erklärt werden, sobald sie auftauchen; Gruppen-Gaslighting / Erzeugter Konsens, das implizite Urteil des stillen Raums; Koalitionsbildung / Mobbing, ein häufiges nachgelagertes Muster in einem Klima, das so anfällig für Gruppenerzählungen ist.

Quellen:

• Driving Fear Out of the Workplace: Creating the High-Trust, High-Performance Organization, Google Books, Kathleen Ryan und Daniel Oestreichs Buch, das Angstdynamiken in verschiedenen Organisationen dokumentiert.
• Morrison, E.W. and Milliken, F.J. (2000), “Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World,” Academy of Management Review, 25, 706-725, die begutachtete Arbeit, die den Mechanismus des kollektiven Schweigens formal benennt.
• 4 Steps to Boost Psychological Safety at Your Workplace, Harvard Business Review, Amy Edmondsons Forschung zur Angst vor dem Sprechen und wie Organisationen ihr entgegenwirken.
• Edmondson, A. (1999), “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams,” Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383, die Hauptstudie hinter Edmondsons Forschungsprogramm zu psychologischer Sicherheit.

Hinweis zur Kennzeichnung: Anerkanntes Konzept der Organisationspsychologie und Managementliteratur, am unmittelbarsten dokumentiert durch Ryan und Oestreichs Angstforschung, Morrisons und Millikens Rahmenwerk zu organisatorischem Schweigen, und mit Evidenzbasis und Vokabular versehen durch Amy Edmondsons Arbeit zur psychologischen Sicherheit. Es beschreibt ein andauerndes organisatorisches Klima statt des Verhaltens einer einzelnen Person und ist kein klinischer Begriff.