Sündenbock-Rolle

Kurz gesagt: Eine Person wird immer wieder für Fehler der Gruppe oder des Systems verantwortlich gemacht, unabhängig von der tatsächlichen Schuld, und wird so zum festen “Problem” im Team.

Auch bekannt als / verwandte Begriffe: Fester Schuldiger, feste Schuldrolle, organisatorischer Sündenbock, mimetisches Sündenbock-Muster.

Was es ist

Ein fester Name für jeden Fehler, egal was die wirkliche Ursache ist.

Die Sündenbock-Rolle als Muster in Organisationen ist wissenschaftlich gut belegt. Eine Studie von 2024 im Journal of Business Ethics von Guglielmo Faldetta und Deborah Gervasi überträgt René Girards Theorie des mimetischen Sündenbocks auf Mobbing am Arbeitsplatz und beschreibt eine “Sündenbock-Falle”, in der sich eine Gruppe gegen eine einzelne verletzliche, sich nicht wehrende Zielperson vereint, um ein Gefühl von Stabilität in der Gruppe wiederherzustellen, ein andauerndes Muster, das sich über die Zeit hinzieht, kein einzelner erfundener Vorfall. Warren Boekers Studie von 1992 im Administrative Science Quarterly über 67 Organisationen über 22 Jahre hinweg fand dieselbe Logik ganz oben in einer Organisation: Firmen mit schlechter Leistung entließen deutlich häufiger eine Geschäftsführerin oder eine leitende Führungskraft als symbolischen Akt der Schuldabsorption, unabhängig von der tatsächlichen Verantwortung dieser Führungskraft für die Ergebnisse, ein Beleg dafür, dass die Sündenbock-Rolle nicht nur eine Dynamik unter Kollegen ist, sondern ein dokumentierter organisatorischer Reflex unter Druck. Die Psychologin Louise Taylor, Ph.D., schreibt, dass sich Sündenböcke in Familien, Freundeskreisen, am Arbeitsplatz, in der Politik und in Unternehmen finden lassen, und dass eine gesunde Organisation nicht zulässt, dass eine solche Rolle überhaupt erst entsteht oder bestehen bleibt. Genau das unterscheidet die Sündenbock-Rolle von einer einzelnen Falschbeschuldigung: Die Sündenbock-Rolle ist eine wiederkehrende organisatorische Rolle, die einer Person über viele unabhängige Vorfälle hinweg zugewiesen wird, keine einzelne erfundene Behauptung, und sie ist ein Statusmuster auf Gruppenebene (das ganze Team einigt sich auf ein festes “Problem”), keine einzelne zwischenmenschliche Taktik.

Wie es am Arbeitsplatz aussieht

Vorher: Ein kompetenter, aber sozial wenig eingebundener Ingenieur, fachlich anerkannt, aber mit wenigen Verbündeten am Mittagstisch.

Der Vorfall: Eine verpasste Veröffentlichung, tatsächlich verursacht durch Personalmangel, wird in der Nachbesprechung “Koordinationsproblemen auf seiner Seite” zugeschrieben.

Das Quartal danach: Ein anderer Fehler mit einer völlig anderen Ursache bringt in der Retro denselben Namen wieder hoch. Nachdem er schließlich geht, geraten Fristen weiterhin ins Rutschen, und ein neuer Name beginnt, in derselben Rolle aufzutauchen.

Wie es sich tatsächlich entfaltet

Die Rollen hier sind die Gruppe, die Führung, der Sündenbock, und oft ein geschützter Gegenpart, der den entgegengesetzten Pol derselben Dynamik besetzt.

1. Spannung baut sich auf. Systemische Fehler häufen sich an, die niemand gefahrlos der Führung zuschreiben kann; siehe Kultur der Angst dafür, warum diese Zuschreibung unsicher bleibt.
2. Auswahl. Nach dem Girardschen Rahmen ist die Zielperson tendenziell verletzlich und wehrt sich nicht, mit wenigen Verbündeten und wenig politischem Kapital, genau das Profil, das die Rolle am wenigsten anfechten kann, sobald sie zugewiesen ist.
3. Zusammenlaufen. Unabhängige Fehler beginnen, auf denselben Namen hinauszulaufen. Einzelne Fälle mögen einer Falschbeschuldigung gleichkommen, aber der Mechanismus ist Wiederholung: Eine feste Identität entsteht, siehe Etikettierung und Charakterverankerung.
4. Rituelle Bestätigung. Nachbesprechungen und Flurgespräche üben das Urteil ein; seine vollste öffentliche Form ist der Eintrag Die Degradierungszeremonie dieses Guides.
5. Die Stabilitäts-Auszahlung. Die Gruppe fühlt sich wieder zusammenhängend an, und die eigentlichen Ursachen bleiben unberührt. Ein geschützter Liebling koexistiert oft mit dem Sündenbock als entgegengesetzter Pol derselben Dynamik; siehe Der Liebling (Bevorzugung am Arbeitsplatz).
6. Erneuerung. Der Sündenbock geht, die Probleme setzen sich fort, und ein neuer Sündenbock wird ausgewählt, was genau beweist, dass die Rolle strukturell war, nicht persönlich. Boekers Forschung zu Entlassungen legt nahe, dass dasselbe auch auf Führungsebene passiert.

Warum sie es tun

Ein fester Sündenbock erlaubt es einer Gruppe oder ihrer Führung, die Schuld nach außen zu verlagern und sich nicht mit echten systemischen Problemen oder Führungsversagen auseinandersetzen zu müssen, sodass ein Gefühl von Stabilität und Zusammenhalt entsteht, ohne die schwierigere Arbeit, die eigentlichen Ursachen zu beheben. Boekers Forschung zu Entlassungen liefert die organisatorische Version derselben Logik: Eine Führungskraft nach schlechter Leistung zu entlassen, funktioniert als symbolischer Akt, der das Bedürfnis der Stakeholder befriedigt, Verantwortlichkeit zu sehen, unabhängig davon, ob diese Führungskraft tatsächlich die Hauptursache des Rückgangs war.

Wie du dich schützt

Die Wiederholung ist das Signal, nicht eine einzelne Behauptung. Halt fest, was wirklich passiert ist.

• Halt selbst laufend fest, was bei jedem Vorfall, für den du verantwortlich gemacht wirst, wirklich passiert ist, auch was außerhalb deiner Kontrolle lag.
• Achte auf das Muster über mehrere Vorfälle hinweg, nicht nur auf die einzelne Behauptung: Wenn du unabhängig von der tatsächlichen Ursache immer “der Grund” bist, ist genau diese Wiederholung das Signal.
• Frag direkt und schriftlich nach, wofür du bei einem bestimmten Fehler konkret verantwortlich bist, und lass die Antwort, oder das Fehlen einer Antwort, für sich sprechen.
• Such dir Verbündete, die die tatsächlichen Ereignisse miterlebt haben, denn eine Sündenbock-Rolle hält sich durch den Konsens der Gruppe und wird schwächer, sobald auch nur eine weitere Person das Muster laut benennt.

Querverweise: Falschbeschuldigung, ein einzelner Vorfall gegenüber der andauernden Rolle dieses Eintrags; Der Liebling (Bevorzugung am Arbeitsplatz), der geschützte, entgegengesetzte Pol derselben Dynamik; Die Degradierungszeremonie, die öffentliche Verfestigung des Urteils; Etikettierung und Charakterverankerung, wie die Rolle sprachlich fixiert wird; Kultur der Angst, das Klima, das einen Blitzableiter braucht; Die Gläserne Klippe, die im Voraus arrangierte Sündenbock-Rolle über eine prekäre Beförderung.

Quellen:

• Faldetta & Gervasi (2024), Journal of Business Ethics, IDEAS/RePEc-Eintrag, Übertragung von Girards mimetischer Sündenbock-Theorie auf andauerndes Mobbing am Arbeitsplatz.
• Boeker, W. (1992), “Power and Managerial Dismissal: Scapegoating at the Top,” Administrative Science Quarterly, 37, 400-421, eine empirische Studie über 67 Organisationen über 22 Jahre, die zeigt, dass schlechte Leistung symbolische Entlassungen von Führungskräften vorhersagt, unabhängig von individueller Verantwortung.
• Where There Is Dysfunction, You May Find a Scapegoat, Psychology Today (Louise Taylor, Ph.D.), zur Sündenbock-Rolle als Symptom organisatorischer Dysfunktion in Familien, Freundeskreisen und am Arbeitsplatz.
• Scapegoating, Wikipedia, mit einem Hinweis speziell zu Führung, dass rangniedrigere Mitarbeiter mitunter routinemäßig für die Fehler leitender Führungskräfte verantwortlich gemacht werden.

Hinweis zur Kennzeichnung: Etabliertes akademisches Konzept, gestützt auf Girards mimetische Theorie, direkt auf Mobbing am Arbeitsplatz angewendet in einer begutachteten Studie im Journal of Business Ethics von 2024, unabhängig gestützt durch Boekers begutachtete empirische Forschung zu symbolischen Entlassungen von Führungskräften, ergänzt durch weitere klinische und arbeitsplatzbezogene Fachliteratur. Bewusst von der Falschbeschuldigung durch den Mechanismus unterschieden: eine andauernde zugewiesene organisatorische Rolle statt eines einzelnen erfundenen Vorfalls.