Die Gläserne Klippe

Kurz gesagt: Du bekommst die Beförderung, aber nur, weil das Schiff schon sinkt, und wenn es weiter sinkt, wird das Sinken zu deinem.

Auch bekannt als / verwandte Begriffe: Prekäre Führungsberufung, das Gegenstück zur gläsernen Decke, zum Scheitern verurteilt, Krisenführungs-Falle, der Retter-Effekt.

Was es ist

Die Beförderung kommt genau dann, wenn die Rolle zum Scheitern verurteilt ist.

Die gläserne Klippe ist ein etabliertes akademisches Konstrukt, das das Muster beschreibt, bei dem Frauen und andere unterrepräsentierte Gruppen überproportional häufig genau während Krisen, Abschwüngen oder hohem Scheiternsrisiko in Führungsrollen befördert werden, statt in Phasen von Stabilität oder Wachstum. Der Begriff und seine grundlegende Evidenz stammen aus Michelle Ryans und Alex Haslams Arbeit von 2005 im British Journal of Management, die fand, dass Frauen deutlich häufiger als Männer in Unternehmensvorstände berufen wurden, während anhaltend schlechter Unternehmensleistung. Eine Folgestudie von 2011 von Ryan, Haslam, Hersby und Bongiorno im Journal of Applied Psychology, „Think Crisis-Think Female“, fand den Mechanismus hinter der Berufung selbst: Das Stereotyp darüber, wer eine ideale Führungskraft abgibt, kehrt sich unter Krisenbedingungen tatsächlich um, die Eigenschaften, die Frauen zugeschrieben werden (als besser geeignet angesehen, Menschen durch schwierige Zeiten zu führen), werden genau dann zum bevorzugten Profil, wenn ein Unternehmen bereits zu kämpfen hat, während die Männern zugeschriebenen Eigenschaften für stabile, erfolgreiche Unternehmen bevorzugt bleiben. Alison Cooks und Christy Glass’ Studie von 2014 im Strategic Management Journal zu CEO-Wechseln bei Fortune-500-Unternehmen schloss die zweite Hälfte des Musters: Wenn die Leistung einer Firma unter einer weiblichen oder einer Minderheiten-CEO weiter sinkt, wird diese CEO überproportional häufig durch einen weißen Mann ersetzt, ein Muster, das sie den „Retter-Effekt“ nannten. In ihrem fünfzehnjährigen Datensatz folgte einer Frau oder einer Person aus einer Minderheit als CEO nur in 4 von 608 Übergängen wieder eine Frau oder eine Person aus einer Minderheit. Die Beförderung sieht auf dem Papier wie eine Chance aus, die Position selbst ist aber von vornherein prekär angelegt, und wenn sie scheitert, wie prekäre Dinge es oft tun, haftet das Scheitern an der Person statt an den Bedingungen, die schon in Bewegung waren, bevor sie überhaupt angetreten ist, und die eventuelle „Reparatur“ ist eine Rückkehr zu genau der Art von Führungskraft, der die Krise angeblich zu gefährlich war, um ihr zu vertrauen.

Wie es am Arbeitsplatz aussieht

Vorher: Eine Abteilung schwächelt seit zwei Jahren still vor sich hin, unterbesetzt, unterversorgt mit Ressourcen, ungeprüft von der Führungsebene darüber.

Der Vorfall: Sie bekommt die Rolle drei Wochen bevor Entlassungen angekündigt werden, mit dem Auftrag, „das Ding rumzudrehen“, und ohne echtes Budget dafür.

Das Jahr danach: Ihr Name hängt an dem Abschwung in jeder Rückschau, die irgendjemand über die Abteilung erzählt. Die zwei Jahre Vernachlässigung ihres Vorgängers werden nie erwähnt.

Wie es sich tatsächlich entfaltet

Das ist ein organisationaler Lebenszyklus, der sich über Rollen erstreckt, die niemand so richtig allein verantwortet: der Vorstand oder die Führungsebene, die die Berufung vornimmt, die neu antretende Führungskraft, und die eventuelle Nachfolge.

1. Der Abschwung baut sich auf. Probleme wachsen unter der amtierenden Führung, ungeprüft, oft über Jahre, bevor irgendjemand es eine Krise nennt.
2. Der Posten wird giftig. Insider lehnen ihn still ab. Die Krise selbst wird zur Erlaubnis, „eine Chance zu wagen“ mit einer untypischen Kandidatin, die sonst nicht in Betracht gezogen worden wäre.
3. Das Angebot. Es wird als Chance gerahmt, mit Dringlichkeit vorgetragen, von dünner Unterstützung gestützt und mit einem offenen Mandat versehen; siehe Künstliche Dringlichkeit für die Drucksignatur, die diese Art von Angebot trägt.
4. Die Setup-Phase. Versprochene Ressourcen kommen nie an, und die Erwartungen verschieben sich ständig, siehe Die Ziellinie verschieben; die Verantwortung für Entscheidungen, die vor ihrer Ankunft getroffen wurden, verlagert sich trotzdem still auf sie, siehe Beweislastumkehr.
5. Das Scheitern haftet. Die Zahlen bleiben schlecht aus Gründen, die schon schlecht waren, bevor sie ankam, aber die Geschichte, die sich formt, lautet „ihre Führung“, siehe Sündenbock-Rolle und Wahrnehmung steuern, die Geschichte umschreiben dafür, wie diese Rahmung aufgebaut und aufrechterhalten wird.
6. Die Rückkehr des Retters. Eine traditionelle Kandidatin oder ein traditioneller Kandidat ersetzt sie, „um die Dinge zu stabilisieren“, und Cooks und Glass’ Forschung zeigt, dass das keine seltene Randnotiz ist, es ist beinahe das Standardergebnis.

Warum sie es tun

Organisationen greifen genau dann zu einer anderen Art von Führungskraft, wenn die übliche Führungs-Pipeline bereits versagt hat, sei es bewusst, um Schuld zu verteilen, oder unbewusst, weil eine Krise als Erlaubnis gesehen wird, „eine Chance zu wagen“ mit jemandem, der sonst nicht in Betracht gezogen worden wäre. Der „Think Crisis-Think Female“-Mechanismus erklärt, warum die Berufung selbst geschieht: Krisenbedingungen kippen vorübergehend, welches Führungsstereotyp als glaubwürdig gilt. Der Retter-Effekt erklärt, warum das Ende so vorhersehbar ist: Sobald die Dinge schlecht bleiben, greift dieselbe Organisation wieder auf das Profil zurück, das sie ursprünglich übergangen hat, und behandelt ihre Amtszeit als die Anomalie statt die Bedingungen, die sie geerbt hat.

Wie du dich schützt

Halt den Zustand der Dinge am Tag deiner Übernahme fest. Diese Startlinie ist dein Schutz.

• Frag vor der Annahme einer Beförderung in eine kämpfende Abteilung direkt nach ihrer Entwicklung, ihrer Ressourcenausstattung und wie lange der Abschwung schon vor deinem Antritt läuft, und lass dir jede versprochene Unterstützung schriftlich geben.
• Verhandle ein klares, eng gefasstes Mandat und einen realistischen Zeitrahmen, statt eines offenen „dreh das Ding rum“-Auftrags.
• Dokumentier den Zustand der Dinge im Moment deiner Übernahme, Budget, Personalstand, frühere Entscheidungen, damit die Startlinie festgehalten ist, bevor unter deiner Verantwortung sonst etwas passiert.
• Wenn dir die Rolle mit ungewöhnlicher Dringlichkeit und wenig Unterstützung angeboten wird, behandle genau diese Kombination selbst als Information.

Querverweise: Sündenbock-Rolle, der Schuldzuweisungs-Mechanismus, sobald die Zahlen schlecht bleiben; Beweislastumkehr und Die Ziellinie verschieben, die Instrumente der Setup-Phase; Wahrnehmung steuern, die Geschichte umschreiben, wie die Geschichte im Nachhinein geschrieben wird; Die erzwungene Kündigung, die verwandte Zange, wenn sie nicht wie vorgesehen von selbst geht; Künstliche Dringlichkeit, die charakteristische Drucksignatur des Angebots.

Quellen:

• Ryan, M.K. and Haslam, S.A. (2005), “The Glass Cliff: Evidence that Women are Over-Represented in Precarious Leadership Positions,” British Journal of Management, 16, 81-90, die grundlegende, begutachtete Studie.
• Ryan, M.K., Haslam, S.A., Hersby, M.D., & Bongiorno, R. (2011), “Think Crisis-Think Female: The Glass Cliff and Contextual Variation in the Think Manager-Think Male Stereotype,” Journal of Applied Psychology, 96(3), 470-484, identifiziert die Stereotyp-Umkehr unter Krisenbedingungen, die zur ursprünglichen Berufung führt.
• Cook, A. & Glass, C. (2014), “Above the Glass Ceiling: When Are Women and Racial/Ethnic Minorities Promoted to CEO?” Strategic Management Journal, 35(7), 1080-1089, benennt und dokumentiert das Ersetzungsmuster des „Retter-Effekts“, zugänglich zusammengefasst in Harvard Business Review.
• Catalyst: The glass cliff phenomenon and women of color, fasst die ursprüngliche Forschung und ihre Erweiterung auf Ethnizität neben Geschlecht zusammen.
• PBS NewsHour: Why women are often put in charge of failing companies, journalistische Berichterstattung über die Forschung und ihr real-weltliches Muster in der Unternehmensführung.

Hinweis zur Kennzeichnung: Ein etabliertes, begutachtetes akademisches Konstrukt, kein Internet-Slang. Es stammt aus einer vielzitierten Management-Studie von 2005 und wurde seither repliziert und erweitert, einschließlich des vollständigen Bogens von Berufung bis Ersetzung, den Ryan et al. (2011) und Cook und Glass (2014) über mehrere Bereiche hinweg dokumentiert haben, was ihm eine stärkere Forschungsgrundlage gibt als den meisten Einträgen in diesem Guide.