Nach oben buckeln, nach unten treten

Kurz gesagt: Charmant nach oben, gnadenlos nach unten, der Chef und die Untergebenen erleben zwei völlig verschiedene Menschen.

Auch bekannt als / verwandte Begriffe: KUKD, einschmeichelndes und ausbeuterisches Verhalten, Anbiederung nach oben / Ausnutzung nach unten, “nach oben Beziehungspflege, nach unten Tritte verteilen”.

Was es ist

Zwei Menschen, eine Person. Wen du triffst, hängt davon ab, wo du in der Rangordnung stehst.

Ganz einfach gesagt: Diese Führungskraft ist zwei verschiedene Menschen, je nachdem, wer im Raum ist, und das ist keine Laune, sondern eine Strategie. Kiss-Up-Kick-Down (KUKD) ist ein wissenschaftlich untersuchtes Verhaltensmuster, am gründlichsten erforscht von Niels Van Quaquebeke und Fabiola Gerpott (Journal of Management Studies, 2023) mit der Theorie zur Ressourcenerhaltung: Mittlere Führungskräfte, die sich unter Druck nach oben beweisen müssen, setzen bei Vorgesetzten auf einschmeichelndes Verhalten, Schmeicheleien, Zustimmung, Gefälligkeiten, vorteilhafte Selbstdarstellung, während sie gleichzeitig bei Untergebenen ausbeuterisches oder hartes Verhalten zeigen, deren Wohlwollen und Einsatz wie eine verbrauchbare Ressource behandelt werden. Das Verhalten wird als gezielt und strategisch beschrieben, nicht als schlichtes “schlechtes Temperament”. Dieselbe Person stellt Wärme oder Kälte je nachdem ein, wo im Moment gerade die Macht liegt. Forschung zu Einschmeichelverhalten zeigt separat, dass Anbiederung nach oben oft belohnt wird, mit besseren Beurteilungen, mehr Vertrauen und Karrierefortschritt, was mit erklärt, warum sich das Muster hält und von der Leitungsebene noch lange als “großartige Führungskraft” gelesen wird, während die Untergebenen es längst besser wissen.

Wie es am Arbeitsplatz aussieht

Vorher: Eine Führungskraft ist warmherzig, respektvoll und großzügig mit Lob vor der oberen Leitungsebene, stimmt deren Sichtweise durchgehend zu und präsentiert die Ergebnisse des Teams in glänzenden Updates als eigene Leistung.

Der Vorfall: In einem Einzelgespräch sagt dieselbe Führungskraft einem direkten Mitarbeiter, ein verpasstes Ziel “liegt an dir”, und präsentiert den Rettungsplan, größtenteils die eigene Arbeit des Mitarbeiters, nach oben als ihre eigene.

Der Monat danach: Die Beschwerde des Mitarbeiters bei HR trifft auf echte Verwirrung: “das klingt gar nicht nach dieser Person.” Die obere Leitungsebene hat immer nur die glatte, einschmeichelnde Version gesehen, also wirkt die Beschwerde wie ein Widerspruch zu “der Person, die wir kennen”, genau die Glaubwürdigkeitslücke, die das Muster ausnutzen soll.

Wie es sich tatsächlich entfaltet

Dieselbe Person fährt zwei Spuren gleichzeitig, abgestimmt auf zwei verschiedene Zielgruppen.

1. Aufbau nach oben. Schmeichelei, Zustimmung, Gefälligkeiten und glänzende Status-Updates bauen Vertrauen bei Vorgesetzten auf, ein operatives Werkzeugset, das der Eintrag Netzwerken als Waffe & Sichtbarkeits-Theater dieses Guides ausführlicher aufschlüsselt, und ein scharfer Kontrast zum legitimen Nach oben führen, bei dem es tatsächlich um Aufgabenwirksamkeit geht statt um das Verwalten einer Fassade.
2. Extraktion nach unten. Team-Ergebnisse werden in “meine Erfolge” aufgesogen, siehe Ideenklau / Verdienstdiebstahl, während Team-Fehler einzelnen Personen zugewiesen werden, siehe Sündenbock-Zuweisung.
3. Der Glaubwürdigkeits-Burggraben. Beschwerden von Untergebenen prallen an der Fassade ab, die die Leitungsebene bereits kennt, eine Führungskräfte-Version von Private Herzlichkeit, öffentliches Untergraben; die Lücke zwischen den beiden Fassaden ist Absicht, kein Zufall.
4. Abnutzung und Haltbarkeitsdauer. Fluktuation und Informationslecks über Führungsebenen hinweg legen die Lücke irgendwann offen, der Befund abnehmender Erträge, den die Forschung dokumentiert: Die Strategie hat eine echte Haltbarkeitsdauer, fähige Führungskräfte und Kollegen bemerken es irgendwann tatsächlich.

Warum sie es tun

Es ist eine ressourcenschonende Karrierestrategie. Sich nach oben beliebt zu machen zahlt sich in Aufstieg und Schutz aus, während Härte nach unten nichts kostet (Untergebene haben weniger Macht, sich zu wehren oder gehört zu werden), zumindest bis das Muster auffällt oder Fluktuation es ans Licht bringt. Die Theorie zur Ressourcenerhaltung bringt das genau auf den Punkt: Eine Führungskraft unter Druck behandelt ihren eigenen begrenzten Einsatz und ihr Wohlwollen als knappe Ressource und setzt sie dort ein, wo der Ertrag am höchsten ist, nach oben, während sie Untergebenen mehr entzieht, als sie zurückgibt.

Wie du dich schützt

Die Lücke zwischen den beiden Seiten ist der Beweis. Nur eine Dokumentation macht sie sichtbar.

• Dokumentier konkretes Verhalten nach unten in neutraler, sachlicher Sprache (Daten, Zitate, Entscheidungen) statt in Bewertungen, “schwierig” hält vor niemandem stand, “hat mein Projekt am [Datum] in einem Meeting, zu dem ich nicht eingeladen war, an X übergeben” schon.
• Such nach Kollegen, denen dasselbe passiert, KUKD lebt von Isolation; eine einzelne Aussage lässt sich leicht als persönliche Reibung abtun, mehrere unabhängige Aussagen sind schwerer wegzuwischen.
• Sorg wo möglich selbst für Sichtbarkeit nach oben, setz passende Personen bei Entscheidungen in CC, halt deine eigenen Beiträge schriftlich fest, damit Anerkennung nicht allein durch die Erzählung der Führungskraft läuft.
• Behalt im Hinterkopf, dass diese Strategie mit der Zeit an Wirkung verliert, die Taktik hat eine Haltbarkeitsdauer; fähige Führungskräfte und Kollegen bemerken es irgendwann, das heißt nicht, dass du einfach abwarten solltest, aber es heißt, dass diese Diskrepanz ein bekanntes, dokumentiertes Muster ist und kein persönliches Versagen, dem man erst glauben muss.

Querverweise: Netzwerken als Waffe & Sichtbarkeits-Theater, das Werkzeugset nach oben in voller Ausführlichkeit; Ideenklau / Verdienstdiebstahl, der Extraktions-Move; Sündenbock-Zuweisung, der Schuldzuweisungs-Move nach unten; Private Herzlichkeit, öffentliches Untergraben, dieselbe Zwei-Gesichter-Architektur auf Profil-Ebene; Managing Up, der legitime Zwilling, den dieses Muster nachahmt; Bau dir Skip-Level-Verbündete auf, das strukturelle Gegenmittel.

Quellen:

• Journal of Management Studies, Gerpott & Van Quaquebeke: “Kiss-Up-Kick-Down to Get Ahead” (2023), die zentrale begutachtete Studie, die das KUKD-Konzept definiert und empirisch prüft.
• SHRM: “What Drives ‘Kiss Up, Kick Down’ Managers?”, Zusammenfassung der Forschung und ihrer Bedeutung für Organisationen aus Sicht der Personalpraxis.
• WHU/Kellogg: “When Managers ‘Kiss Up and Kick Down’”, zugängliche Zusammenfassung, inklusive des Befunds zur nachlassenden Wirkung mit der Zeit.

Hinweis zur Kennzeichnung: Etabliertes Forschungskonzept. KUKD ist ein benanntes, begutachtetes akademisches Konstrukt mit einer konkreten theoretischen Grundlage (Ressourcenerhaltungstheorie), kein umgangssprachlicher Begriff.