El Precipicio de Cristal

En una frase: Consigues el ascenso, pero solo porque el barco ya se está hundiendo, y cuando se hunda todavía más, el hundimiento pasa a ser tuyo.

También conocido como / términos relacionados: Nombramiento de liderazgo precario, la contrapartida del techo de cristal, preparado para fracasar, trampa del liderazgo en crisis, el efecto salvador.

Qué es

El ascenso llega justo cuando el puesto está preparado para fracasar.

El precipicio de cristal es un constructo académico establecido que describe el patrón en el que las mujeres, y otros grupos infrarrepresentados, son ascendidas de forma desproporcionada a puestos de liderazgo precisamente durante periodos de crisis, declive, o alto riesgo de fracaso, en vez de durante la estabilidad o el crecimiento. El término y su evidencia fundacional vienen del artículo de 2005 de Michelle Ryan y Alex Haslam en el British Journal of Management, que encontró que las mujeres tenían significativamente más probabilidades que los hombres de ser nombradas para consejos de administración durante periodos de mal rendimiento sostenido de la empresa. Un seguimiento de 2011 de Ryan, Haslam, Hersby y Bongiorno en el Journal of Applied Psychology, “Think Crisis-Think Female,” encontró el mecanismo detrás del propio nombramiento: el estereotipo de quién hace a un gerente ideal en realidad se invierte bajo condiciones de crisis, los rasgos asociados con las mujeres (vistas como mejor preparadas para gestionar a la gente en tiempos difíciles) se convierten en el perfil preferido precisamente cuando una empresa ya está en apuros, mientras que los rasgos asociados con los hombres siguen siendo preferidos para empresas estables y exitosas. El estudio de 2014 de Alison Cook y Christy Glass en Strategic Management Journal sobre las transiciones de directores generales de Fortune 500 cerró el círculo sobre la segunda mitad del patrón: cuando el rendimiento de una empresa sigue declinando bajo una directora general mujer o de una minoría, esa persona es reemplazada de forma desproporcionada por un hombre blanco, un patrón que llamaron el “efecto salvador”. En su conjunto de datos de quince años, una directora general mujer o de una minoría fue sucedida por otra mujer o persona de una minoría en solo 4 de 608 transiciones. El ascenso parece una oportunidad sobre el papel; el puesto en sí es precario por diseño, y cuando fracasa, como suelen fracasar las cosas precarias, el fracaso se le atribuye a la persona en vez de a las condiciones que ya estaban en marcha antes de que llegara, y la eventual “solución” es un regreso exactamente al tipo de líder que la crisis supuestamente era demasiado peligrosa para confiarle.

Cómo se ve (en el trabajo)

Antes: Un departamento lleva dos años declinando en silencio, con poco personal, poco financiado, sin que la dirección de arriba lo examine.

El incidente: Ella consigue el puesto tres semanas antes de que se anuncien los despidos, con un mandato de “dale la vuelta a esto” y sin presupuesto real para hacerlo.

El año después: Su nombre queda atado al declive en cada retrospectiva que alguien cuenta sobre el departamento. Los dos años de abandono de su predecesor nunca se mencionan.

Cómo se desarrolla realmente

Este es un ciclo de vida organizacional que corre a través de roles que nadie posee del todo individualmente: la junta o la dirección que hace el nombramiento, la líder entrante, y el eventual reemplazo.

1. El declive se acumula. Los problemas se construyen bajo el liderazgo anterior, sin examinarse, a menudo durante años antes de que alguien lo llame una crisis.
2. El puesto se vuelve venenoso. Los de adentro lo rechazan discretamente. La crisis misma se convierte en la licencia para “arriesgarse” con una candidata no tradicional que de otro modo no habría sido considerada.
3. La oferta. Se enmarca como una oportunidad, se entrega con urgencia, respaldada por poco apoyo, y con un mandato abierto; ver Urgencia Fabricada sobre la firma de presión que carga este tipo de oferta.
4. Período de montaje. Los recursos prometidos nunca llegan y las expectativas siguen cambiando, ver Mover la Meta; la responsabilidad por decisiones tomadas antes de que ella llegara se le transfiere en silencio de todos modos, ver Inversión de la Carga de la Prueba.
5. El fracaso se adhiere. Los números siguen mal por razones que ya estaban mal antes de que ella llegara, pero la historia que se forma es “su liderazgo”, ver Chivo Expiatorio y Gestión de la Percepción / Reescribir la Historia sobre cómo se construye y se mantiene ese encuadre.
6. El regreso del salvador. Una candidata tradicional la reemplaza “para estabilizar las cosas”, y la investigación de Cook y Glass muestra que esto no es una nota al pie rara, es casi el resultado por defecto.

Por qué lo hacen

Las organizaciones recurren a un tipo distinto de líder precisamente cuando la vía habitual de liderazgo ya ha fallado, ya sea conscientemente para repartir la culpa o de forma inconsciente porque una crisis se ve como una licencia para “arriesgarse” con alguien que de otro modo no habría sido considerado. El mecanismo de “Think Crisis-Think Female” explica por qué ocurre el propio nombramiento: las condiciones de crisis invierten temporalmente qué estereotipo de liderazgo se lee como creíble. El efecto salvador explica por qué el final es tan predecible: una vez que las cosas siguen mal, la misma organización vuelve a buscar el perfil que originalmente descartó, tratando su gestión como la anomalía en vez de las condiciones que heredó.

Cómo protegerte

Registra el estado de las cosas el día que asumes el cargo. Ese punto de partida es tu protección.

• Antes de aceptar un ascenso a una unidad en apuros, pregunta directamente por la trayectoria de la unidad, sus recursos, y cuánto tiempo lleva el declive antes de tu llegada, y consigue por escrito cualquier apoyo prometido.
• Negocia un mandato claro y acotado y un plazo realista en vez de un pedido abierto de “dale la vuelta a esto.”
• Documenta el estado de las cosas en el momento en que asumes el cargo, presupuesto, plantilla, decisiones previas, para que el punto de partida quede registrado antes de que ocurra cualquier otra cosa bajo tu mando.
• Si el puesto se ofrece con una urgencia inusual y poco apoyo, trata esa combinación en sí misma como información.

Enlaces relacionados: Chivo Expiatorio, el mecanismo de atribución de culpa una vez que los números siguen mal; Reversión de Carga y Mover la Meta, los instrumentos del período de montaje; Gestión de la Percepción / Reescribir la Historia, cómo se escribe la historia después del hecho; Despido Constructivo, la presión adyacente cuando ella no se va cuando se espera; Urgencia Fabricada, la firma de presión característica de la oferta.

Fuentes:

• Ryan, M.K. and Haslam, S.A. (2005), “The Glass Cliff: Evidence that Women are Over-Represented in Precarious Leadership Positions,” British Journal of Management, 16, 81-90, el estudio fundacional revisado por pares.
• Ryan, M.K., Haslam, S.A., Hersby, M.D., & Bongiorno, R. (2011), “Think Crisis-Think Female: The Glass Cliff and Contextual Variation in the Think Manager-Think Male Stereotype,” Journal of Applied Psychology, 96(3), 470-484, que identifica la inversión de estereotipo bajo condiciones de crisis que produce el nombramiento inicial.
• Cook, A. & Glass, C. (2014), “Above the Glass Ceiling: When Are Women and Racial/Ethnic Minorities Promoted to CEO?” Strategic Management Journal, 35(7), 1080-1089, que nombra y documenta el patrón de reemplazo del “efecto salvador”, resumido de forma accesible en Harvard Business Review.
• Catalyst: The glass cliff phenomenon and women of color, resume la investigación original y su extensión hacia la raza además del género.
• PBS NewsHour: Why women are often put in charge of failing companies, cobertura periodística de la investigación y su patrón real en el liderazgo corporativo.

Nota sobre la etiqueta: Un constructo académico establecido y revisado por pares, no jerga de internet. Se origina en un estudio de gestión de 2005 muy citado y desde entonces se ha replicado y ampliado, incluido el arco completo de nombramiento a reemplazo documentado por Ryan et al. (2011) y Cook y Glass (2014), a través de varios campos, lo que le da una base de investigación más sólida que a la mayoría de las entradas de esta guía.