La falaise de verre

En une phrase : Vous obtenez la promotion, mais seulement parce que le navire coule déjà, et quand il coule encore plus, le naufrage devient le vôtre.

Aussi appelé / termes proches : Nomination précaire à un poste de direction, le pendant du plafond de verre, être mis en position d’échec, piège du leadership de crise, l’effet sauveur.

Ce que c’est

La promotion arrive exactement quand le poste est voué à l’échec.

La falaise de verre est un concept académique établi qui décrit le schéma par lequel les femmes, et d’autres groupes sous-représentés, sont promus de façon disproportionnée à des postes de direction précisément pendant des périodes de crise, de déclin, ou de risque élevé d’échec, plutôt que pendant des périodes de stabilité ou de croissance. Le terme et ses preuves fondatrices viennent de l’article de 2005 de Michelle Ryan et Alex Haslam dans le British Journal of Management, qui a montré que les femmes étaient significativement plus susceptibles que les hommes d’être nommées aux conseils d’administration pendant des périodes de mauvaise performance soutenue. Une étude complémentaire de 2011, menée par Ryan, Haslam, Hersby et Bongiorno dans le Journal of Applied Psychology, “Think Crisis-Think Female”, a mis au jour le mécanisme derrière la nomination elle-même : le stéréotype de ce qu’est un manager idéal s’inverse réellement en conditions de crise, les traits associés aux femmes (perçues comme mieux adaptées pour piloter des équipes dans les moments difficiles) deviennent le profil préféré précisément quand une entreprise est déjà en difficulté, tandis que les traits associés aux hommes restent préférés pour les entreprises stables et prospères. L’étude de 2014 d’Alison Cook et Christy Glass dans le Strategic Management Journal, portant sur les transitions de PDG du Fortune 500, a bouclé la seconde moitié du schéma : quand la performance d’une entreprise continue de décliner sous une PDG femme ou issue d’une minorité, cette personne est remplacée de façon disproportionnée par un homme blanc, un schéma qu’elles ont nommé “l’effet sauveur”. Dans leur jeu de données couvrant quinze ans, une PDG femme ou issue d’une minorité n’a été remplacée par une autre femme ou personne issue d’une minorité que dans 4 des 608 transitions étudiées. La promotion ressemble à une opportunité sur le papier ; le poste lui-même est précaire par construction, et quand il échoue, comme les choses précaires échouent souvent, l’échec s’attache à la personne plutôt qu’aux conditions déjà en marche avant son arrivée, et le “remède” éventuel consiste à revenir exactement au type de dirigeant que la crise était censée être trop dangereuse pour lui faire confiance.

À quoi ça ressemble (au travail)

Avant : Un service décline discrètement depuis deux ans, sous-effectif, sous-doté en ressources, jamais examiné par la direction au-dessus de lui.

L’incident : Elle obtient le poste trois semaines avant l’annonce de licenciements, avec un mandat de “redresser la barre” et aucun budget réel pour le faire.

L’année suivante : Son nom est associé au déclin dans chaque récit rétrospectif qu’on raconte sur ce service. Les deux années de négligence de son prédécesseur ne sont jamais mentionnées.

Comment ça se déroule

C’est un cycle de vie organisationnel qui traverse des rôles qu’aucun individu ne possède vraiment : le conseil ou la direction qui fait la nomination, la dirigeante entrante, et le remplaçant éventuel.

1. Le déclin s’accumule. Les problèmes se construisent sous la direction en place, jamais examinés, souvent pendant des années avant que quiconque ne les nomme crise.
2. Le siège devient toxique. Les candidats internes le refusent discrètement. La crise elle-même devient le permis de “tenter sa chance” avec un candidat non traditionnel qui n’aurait pas autrement été considéré.
3. L’offre. Elle est présentée comme une opportunité, livrée avec urgence, soutenue par de maigres moyens, et assortie d’un mandat ouvert ; voir l’urgence fabriquée pour la signature de pression que porte ce genre d’offre.
4. Période de mise en place. Les ressources promises n’arrivent jamais et les attentes ne cessent de changer, voir déplacer les objectifs ; la responsabilité de décisions prises avant son arrivée se transfère quand même discrètement sur elle, voir l’inversion du fardeau.
5. L’échec s’attache. Les chiffres restent mauvais pour des raisons qui l’étaient déjà avant son arrivée, mais le récit qui se forme est “son leadership à elle”, voir le bouc émissaire et la gestion de la perception / réécriture de l’histoire pour comprendre comment ce cadrage se construit et se maintient.
6. Le retour du sauveur. Un candidat traditionnel la remplace “pour stabiliser les choses”, et la recherche de Cook et Glass montre que ce n’est pas une note de bas de page rare, c’est presque le résultat par défaut.

Pourquoi ils font ça

Les organisations se tournent vers un autre type de dirigeant précisément quand le circuit habituel de promotion a déjà échoué, que ce soit consciemment pour diluer la responsabilité ou inconsciemment parce qu’une crise est perçue comme une permission de “tenter sa chance” avec quelqu’un qui n’aurait pas autrement été considéré. Le mécanisme “Think Crisis-Think Female” explique pourquoi la nomination elle-même se produit : les conditions de crise inversent temporairement quel stéréotype de leadership paraît crédible. L’effet sauveur explique pourquoi la fin est si prévisible : une fois que les choses restent mauvaises, la même organisation revient vers le profil qu’elle avait initialement écarté, traitant son mandat à elle comme l’anomalie plutôt que les conditions dont elle a hérité.

Comment se protéger

Consignez l’état des choses le jour où vous prenez les rênes. Cette ligne de départ est votre protection.

• Avant d’accepter une promotion dans une unité en difficulté, posez des questions directes sur sa trajectoire, ses ressources, et depuis combien de temps le déclin précède votre arrivée, et obtenez par écrit tout soutien promis.
• Négociez un mandat clair et précis, et un calendrier réaliste, plutôt qu’une demande ouverte de “redresser la barre”.
• Documentez l’état des choses au moment où vous prenez les rênes, budget, effectifs, décisions antérieures, pour que la ligne de départ soit consignée avant que quoi que ce soit d’autre ne se produise sous votre responsabilité.
• Si le poste vous est offert avec une urgence inhabituelle et peu de soutien, traitez cette combinaison elle-même comme une information.

Liens croisés : Bouc Émissaire, le mécanisme d’attribution du blâme une fois que les chiffres restent mauvais ; Inversion du Fardeau et Déplacer les Objectifs, les instruments de la période de mise en place ; Gestion de la Perception / Réécriture de l’Histoire, comment le récit s’écrit après coup ; Licenciement Déguisé, la pression voisine quand elle ne part pas sur commande ; Urgence Fabriquée, la signature de pression caractéristique de l’offre.

Sources :

• Ryan, M.K. and Haslam, S.A. (2005), “The Glass Cliff: Evidence that Women are Over-Represented in Precarious Leadership Positions,” British Journal of Management, 16, 81-90, l’étude fondatrice évaluée par des pairs.
• Ryan, M.K., Haslam, S.A., Hersby, M.D., & Bongiorno, R. (2011), “Think Crisis-Think Female: The Glass Cliff and Contextual Variation in the Think Manager-Think Male Stereotype,” Journal of Applied Psychology, 96(3), 470-484, identifiant l’inversion de stéréotype en conditions de crise qui produit la nomination initiale.
• Cook, A. & Glass, C. (2014), “Above the Glass Ceiling: When Are Women and Racial/Ethnic Minorities Promoted to CEO?” Strategic Management Journal, 35(7), 1080-1089, nommant et documentant le schéma de remplacement de “l’effet sauveur”, résumé de façon accessible dans Harvard Business Review.
• Catalyst: The glass cliff phenomenon and women of color, résume la recherche originale et son extension à la question raciale en plus du genre.
• PBS NewsHour: Why women are often put in charge of failing companies, couverture journalistique de la recherche et de son schéma réel dans le leadership d’entreprise.

Note sur l’étiquette : Un concept académique établi et évalué par des pairs, pas de l’argot internet. Il trouve son origine dans une étude de management de 2005 très citée, et a depuis été reproduit et étendu, y compris l’arc complet nomination-remplacement documenté par Ryan et al. (2011) et Cook et Glass (2014), à travers plusieurs domaines, ce qui lui donne un ancrage de recherche plus solide que la plupart des entrées de ce guide.