La Scogliera di Vetro

In una frase: Ricevi la promozione, ma solo perché la nave sta già affondando, e quando affonda ulteriormente, l’affondamento diventa tuo.

Conosciuto anche come / termini correlati: Nomina a leadership precaria, il contraltare del soffitto di vetro, preparato per fallire, trappola della leadership in crisi, l’effetto salvatore.

Che cos’è

La promozione arriva esattamente quando il ruolo è predisposto per fallire.

La scogliera di vetro è un costrutto accademico consolidato che descrive il pattern secondo cui le donne, e altri gruppi sottorappresentati, vengono promossi in modo sproporzionato in ruoli di leadership proprio durante periodi di crisi, declino o alto rischio di fallimento, piuttosto che durante la stabilità o la crescita. Il termine e le sue prove fondative provengono dall’articolo del 2005 di Michelle Ryan e Alex Haslam nel British Journal of Management, che ha scoperto che le donne avevano una probabilità significativamente maggiore rispetto agli uomini di essere nominate nei consigli di amministrazione aziendali durante periodi di performance aziendale scarsa e prolungata. Un follow-up del 2011 di Ryan, Haslam, Hersby e Bongiorno sul Journal of Applied Psychology, “Think Crisis-Think Female”, ha scoperto il meccanismo dietro la nomina stessa: lo stereotipo di chi costituisce un manager ideale in realtà si ribalta in condizioni di crisi, i tratti associati alle donne (viste come più adatte a gestire le persone durante i momenti difficili) diventano il profilo preferito proprio quando un’azienda sta già lottando, mentre i tratti associati agli uomini restano preferiti per le aziende stabili e di successo. Lo studio del 2014 di Alison Cook e Christy Glass sullo Strategic Management Journal sulle transizioni dei CEO delle Fortune 500 ha chiuso il cerchio sulla seconda metà del pattern: quando la performance di un’azienda continua a peggiorare sotto una CEO donna o di minoranza, quella CEO viene sostituita in modo sproporzionato da un uomo bianco, un pattern che hanno chiamato “effetto salvatore”. Nel loro dataset quindicennale, una CEO donna o di minoranza è stata succeduta da un’altra CEO donna o di minoranza in solo 4 delle 608 transizioni. La promozione sembra un’opportunità sulla carta; la posizione stessa è precaria per design, e quando fallisce, come spesso fanno le cose precarie, il fallimento si attacca alla persona piuttosto che alle condizioni che erano già in movimento prima del suo arrivo, e la “soluzione” finale è un ritorno esattamente al tipo di leader che la crisi presumibilmente era troppo pericolosa per potersi fidare.

Cosa comporta (sul lavoro)

Prima: Un dipartimento sta silenziosamente declinando da due anni, sotto organico, sotto-finanziato, non esaminato dalla leadership sopra di esso.

L’incidente: Lei ottiene il ruolo tre settimane prima che vengano annunciati i licenziamenti, con un mandato di “invertire la rotta” e nessun budget reale per farlo.

L’anno dopo: Il suo nome viene associato al declino in ogni retrospettiva che chiunque racconti sul dipartimento. I due anni di trascuratezza del suo predecessore non vengono mai menzionati.

Come si svolge davvero

Questo è un ciclo di vita organizzativo che attraversa ruoli che nessuno possiede del tutto individualmente: il consiglio o la leadership che fanno la nomina, il leader entrante, e l’eventuale sostituto.

1. Il declino si accumula. I problemi si accumulano sotto la leadership in carica, non esaminati, spesso per anni prima che qualcuno li chiami crisi.
2. La poltrona diventa avvelenata. Gli addetti ai lavori la rifiutano tranquillamente. La crisi stessa diventa la licenza per “tentare la sorte” con una candidata non tradizionale che altrimenti non sarebbe stata considerata.
3. L’offerta. Viene inquadrata come un’opportunità, consegnata con urgenza, sostenuta da un supporto esile, e dotata di un mandato aperto; vedi l’Urgenza Fabbricata per la firma di pressione che questo tipo di offerta porta con sé.
4. Periodo di predisposizione. Le risorse promesse non arrivano mai e le aspettative continuano a spostarsi, vedi lo Spostamento degli Obiettivi; la responsabilità per decisioni prese prima del suo arrivo si trasferisce comunque tranquillamente su di lei, vedi l’Inversione del Carico.
5. Il fallimento si attacca. I numeri restano cattivi per ragioni che erano già cattive prima del suo arrivo, ma la storia che si forma è “la sua leadership”, vedi Capro Espiatorio e Gestione della Percezione / Riscrivere la Storia per come quell’inquadramento viene costruito e mantenuto.
6. Il ritorno del salvatore. Un candidato tradizionale la sostituisce “per stabilizzare le cose”, e la ricerca di Cook e Glass mostra che questa non è una rara nota a piè di pagina, è vicina all’esito predefinito.

Perché lo fanno

Le organizzazioni si rivolgono a un diverso tipo di leader specificamente quando la solita pipeline di leadership ha già fallito, sia consapevolmente per diffondere la colpa sia inconsciamente perché una crisi è vista come licenza per “tentare la sorte” con qualcuno che altrimenti non sarebbe stato considerato. Il meccanismo “Think Crisis-Think Female” spiega perché la nomina stessa avviene: le condizioni di crisi ribaltano temporaneamente quale stereotipo di leadership appare credibile. L’effetto salvatore spiega perché la fine sia così prevedibile: una volta che le cose restano cattive, la stessa organizzazione si rivolge di nuovo al profilo che originariamente aveva scartato, trattando il suo mandato come l’anomalia piuttosto che le condizioni che ha ereditato.

Come proteggerti

Registra lo stato delle cose il giorno in cui prendi il comando. Quella linea di partenza è la tua protezione.

• Prima di accettare una promozione in un’unità in difficoltà, chiedi direttamente della sua traiettoria, delle risorse, e da quanto tempo il declino precede il tuo arrivo, e ottieni per iscritto qualsiasi supporto promesso.
• Negozia un mandato chiaro e circoscritto e una tempistica realistica invece di una richiesta aperta di “invertire la rotta”.
• Documenta lo stato delle cose nel momento in cui prendi il comando, il budget, l’organico, le decisioni precedenti, così la linea di partenza è a verbale prima che accada qualsiasi altra cosa sotto la tua guida.
• Se il ruolo viene offerto con un’urgenza insolita e poco supporto, tratta quella stessa combinazione come informazione.

Collegamenti correlati: Capro Espiatorio, il meccanismo di attaccamento della colpa una volta che i numeri restano cattivi; Inversione del Carico e Spostamento degli Obiettivi, gli strumenti del periodo di predisposizione; Gestione della Percezione / Riscrivere la Storia, come la storia viene scritta dopo il fatto; Licenziamento Costruttivo, la stretta adiacente quando lei non se ne va al momento giusto; Urgenza Fabbricata, la firma di pressione caratteristica dell’offerta.

Fonti:

• Ryan, M.K. and Haslam, S.A. (2005), “The Glass Cliff: Evidence that Women are Over-Represented in Precarious Leadership Positions,” British Journal of Management, 16, 81-90, lo studio peer-reviewed fondativo.
• Ryan, M.K., Haslam, S.A., Hersby, M.D., & Bongiorno, R. (2011), “Think Crisis-Think Female: The Glass Cliff and Contextual Variation in the Think Manager-Think Male Stereotype,” Journal of Applied Psychology, 96(3), 470-484, identifica il ribaltamento dello stereotipo in condizioni di crisi che produce la nomina iniziale.
• Cook, A. & Glass, C. (2014), “Above the Glass Ceiling: When Are Women and Racial/Ethnic Minorities Promoted to CEO?” Strategic Management Journal, 35(7), 1080-1089, nomina e documenta il pattern di sostituzione dell’“effetto salvatore”, riassunto in modo accessibile in Harvard Business Review.
• Catalyst: The glass cliff phenomenon and women of color, riassume la ricerca originale e la sua estensione alla razza oltre che al genere.
• PBS NewsHour: Why women are often put in charge of failing companies, copertura giornalistica della ricerca e del suo pattern nel mondo reale nella leadership aziendale.

Nota sull’etichetta: Un costrutto accademico consolidato e peer-reviewed, non gergo internet. Nasce da uno studio di management del 2005 molto citato ed è stato da allora replicato ed esteso, incluso l’intero arco dalla nomina alla sostituzione documentato da Ryan et al. (2011) e Cook e Glass (2014), attraverso più campi, conferendogli basi di ricerca più solide della maggior parte delle voci di questa guida.