Cam Uçurum

Tek cümleyle: Terfi ediyorsun, ama sadece gemi zaten batmakta olduğu için, ve daha da batınca, o batış artık senin oluyor.

Diğer adları / ilgili terimler: Riskli liderlik ataması, cam tavanın karşılığı, başarısızlığa hazır kurulmuş olmak, kriz liderliği tuzağı, kurtarıcı etkisi.

Nedir

Terfi, tam da rolün başarısızlığa kurulduğu anda geliyor.

Cam uçurum, kadınların ve diğer yeterince temsil edilmeyen grupların, istikrar ya da büyüme dönemlerinde değil, tam olarak kriz, gerileme ya da yüksek başarısızlık riski dönemlerinde orantısız şekilde liderlik rollerine terfi ettirildiği kalıbı tarif eden, yerleşik bir akademik kavramdır. Terim ve onu ortaya koyan kanıt, Michelle Ryan ve Alex Haslam’ın British Journal of Management’ta yayımlanan 2005 tarihli makalesinden geliyor; bu makale, kadınların, sürekli kötü şirket performansı dönemlerinde şirket kurullarına erkeklerden çok daha sık atandığını buldu. Ryan, Haslam, Hersby ve Bongiorno’nun Journal of Applied Psychology’de yayımlanan 2011 tarihli takip çalışması, “Think Crisis-Think Female” (Kriz Düşün, Kadın Düşün), atamanın kendisinin arkasındaki mekanizmayı buldu: ideal bir yöneticiyi kimin oluşturduğuna dair kalıp yargı, kriz koşulları altında gerçekten tersine dönüyor; kadınlarla ilişkilendirilen özellikler (zor zamanlarda insanları yönetmeye daha uygun görülen) tam da bir şirket zaten zorlanırken tercih edilen profil hâline geliyor, erkeklerle ilişkilendirilen özellikler ise istikrarlı, başarılı şirketler için tercih edilmeye devam ediyor. Alison Cook ve Christy Glass’ın Fortune 500 CEO geçişleri üzerine yaptığı, Strategic Management Journal’da yayımlanan 2014 tarihli çalışması, kalıbın ikinci yarısını tamamladı: bir şirketin performansı bir kadın ya da azınlık CEO altında gerilemeye devam ettiğinde, o CEO orantısız şekilde beyaz bir erkekle değiştiriliyor, araştırmacıların “kurtarıcı etkisi” adını verdiği bir kalıp. On beş yıllık veri setlerinde, bir kadın ya da azınlık CEO’nun yerine başka bir kadın ya da azınlık CEO’nun geçtiği durum, 608 geçişten sadece 4’ünde görüldü. Terfi kağıt üzerinde bir fırsat gibi görünüyor, ama pozisyonun kendisi tasarım gereği kırılgan, ve kırılgan şeylerin sık sık yaptığı gibi başarısız olduğunda, o başarısızlık, kişi gelmeden önce zaten hareket hâlinde olan koşullara değil, kişinin kendisine yapışıyor, ve nihai “çözüm”, krizin güvenilmesi güya çok tehlikeli olduğu tam da o tür bir lidere geri dönmek oluyor.

İş yerinde nasıl görünür

Öncesi: Bir departman iki yıldır sessizce geriliyor, yetersiz personelli, yetersiz kaynaklı, üstündeki yönetim tarafından hiç incelenmemiş.

Olay: İşten çıkarmalar açıklanmadan üç hafta önce role getiriliyor, “durumu düzelt” görevi ve bunu yapacak gerçek bir bütçesi olmadan.

Sonraki yıl: Herkesin departman hakkında anlattığı her geriye dönük değerlendirmede, gerileme onun adına yapışıyor. Selefinin iki yıllık ihmali hiç anılmıyor.

Aslında nasıl gelişir

Bu, kimsenin tek başına tam olarak sahiplenmediği roller arasında işleyen kurumsal bir yaşam döngüsü: atamayı yapan yönetim kurulu ya da üst yönetim, göreve gelen lider ve sonunda yerine geçen kişi.

1. Gerileme birikir. Sorun, görevdeki liderlik altında, genelde kimse buna kriz demeden önce yıllarca fark edilmeden büyür.
2. Koltuk zehirli hâle gelir. İçeridekiler sessizce reddeder. Krizin kendisi, aksi takdirde hiç düşünülmeyecek, geleneksel olmayan bir adaya “bir şans verme” iznine dönüşür.
3. Teklif. Bu, bir fırsat olarak çerçevelenir, aciliyetle sunulur, zayıf destekle desteklenir ve açık uçlu bir görev tanımı verilir; bu tür bir teklifin taşıdığı baskı imzası için bkz. Sahte Aciliyet.
4. Kurulum dönemi. Vaat edilen kaynaklar hiç gelmez ve beklentiler sürekli kayar, bkz. Hedefleri Kaydırmak; o gelmeden önce alınmış kararların hesap verebilirliği yine de sessizce onun üzerine geçer, bkz. İspat Yükünü Ters Çevirme.
5. Başarısızlık yapışır. Rakamlar, o gelmeden önce zaten kötü olan nedenlerle kötü kalmaya devam eder, ama oluşan hikâye “onun liderliği” olur, bkz. Günah Keçisi Yapma ve bu çerçevelemenin nasıl inşa edilip sürdürüldüğü için Algı Yönetimi / Hikâyeyi Yeniden Yazmak.
6. Kurtarıcının dönüşü. “İşleri istikrara kavuşturmak için” geleneksel bir aday onun yerine geçer, ve Cook ve Glass’ın araştırması bunun nadir bir dipnot olmadığını, neredeyse varsayılan sonuç olduğunu gösteriyor.

Neden yapıyorlar

Kurumlar, alışılagelmiş liderlik hattı zaten başarısız olduğunda özellikle farklı türde bir lidere yöneliyor, ister suçu dağıtmak için bilinçli olsun, ister bir krizin, aksi takdirde hiç düşünülmeyecek birine “bir şans verme” izni olarak görüldüğü bilinçsiz bir eğilim olsun. “Kriz Düşün, Kadın Düşün” mekanizması, atamanın kendisinin neden gerçekleştiğini açıklıyor: kriz koşulları, hangi liderlik kalıp yargısının güvenilir okunduğunu geçici olarak tersine çeviriyor. Kurtarıcı etkisi ise sonun neden bu kadar öngörülebilir olduğunu açıklıyor: işler kötü kalmaya devam edince, aynı kurum, başlangıçta es geçtiği profile geri dönüyor, onun görev süresini, devraldığı koşullar yerine bir anomali olarak ele alarak.

Kendini nasıl korursun

İşi devraldığın günün durumunu kaydet. O başlangıç çizgisi senin korumandır.

• Zorlanan bir birime terfiyi kabul etmeden önce, birimin gidişatını, kaynaklarını ve gerilemenin senden ne kadar önce başladığını doğrudan sor, ve vaat edilen her desteği yazılı olarak al.
• Açık uçlu bir “durumu düzelt” isteği yerine net, dar bir görev tanımı ve gerçekçi bir zaman çizelgesi üzerinde anlaş.
• Devraldığın andaki durumu belgele, bütçe, kadro, önceki kararlar, böylece başlangıç çizgisi, senin gözetiminde başka bir şey olmadan önce kayda geçsin.
• Rol olağandışı bir aciliyetle ve az destekle sunuluyorsa, bu birleşimin kendisini bir bilgi olarak değerlendir.

Çapraz bağlantılar: Günah Keçisi Yapma, rakamlar kötü kalmaya devam ettiğinde suçun yapıştığı mekanizma; İspat Yükünü Ters Çevirme ve Hedefleri Kaydırmak, kurulum dönemi araçları; Algı Yönetimi / Hikâyeyi Yeniden Yazmak, hikâyenin olay sonrası nasıl yazıldığı; Yapıcı Fesih (Constructive Dismissal), zamanında ayrılmadığında ortaya çıkan yakın sıkıştırma; Sahte Aciliyet, teklifin karakteristik baskı imzası.

Kaynaklar:

• Ryan, M.K. and Haslam, S.A. (2005), “The Glass Cliff: Evidence that Women are Over-Represented in Precarious Leadership Positions,” British Journal of Management, 16, 81-90, kavramı ortaya koyan, hakemli kurucu çalışma.
• Ryan, M.K., Haslam, S.A., Hersby, M.D., & Bongiorno, R. (2011), “Think Crisis-Think Female: The Glass Cliff and Contextual Variation in the Think Manager-Think Male Stereotype,” Journal of Applied Psychology, 96(3), 470-484, ilk atamayı üreten, kriz koşulları altındaki kalıp yargı tersine dönüşünü belirleyen çalışma.
• Cook, A. & Glass, C. (2014), “Above the Glass Ceiling: When Are Women and Racial/Ethnic Minorities Promoted to CEO?” Strategic Management Journal, 35(7), 1080-1089, “kurtarıcı etkisi” değiştirme kalıbını adlandırıp belgeliyor, Harvard Business Review’da erişilebilir şekilde özetlenmiş.
• Catalyst: The glass cliff phenomenon and women of color, orijinal araştırmayı ve onun ırka doğru genişlemesini özetliyor.
• PBS NewsHour: Why women are often put in charge of failing companies, araştırmanın ve kurumsal liderlikteki gerçek dünya kalıbının gazetecilik kapsamı.

Etiket notu: Yerleşik, hakemli bir akademik kavram, internet argosu değil. Kökeni, çok atıf alan 2005 tarihli bir yönetim çalışmasına dayanıyor ve o zamandan beri, Ryan ve arkadaşlarının (2011) ve Cook ve Glass’ın (2014) belgelediği tam atama-değiştirme yayını dahil olmak üzere, birçok alana genişletilerek tekrarlandı; bu da ona bu rehberdeki çoğu maddeden daha güçlü bir araştırma temeli veriyor.