Le syndrome du messager perse

En une phrase : Punir celui qui livre la mauvaise nouvelle, si bien que la nouvelle elle-même arrête discrètement d’arriver.

Aussi appelé / termes proches : Effet du messager qu’on abat ; effet MUM (rester « Mum », muet, sur les messages indésirables) ; punition du porteur de nouvelles.

Ce que c’est

Punissez le messager et la mauvaise nouvelle arrête d’arriver.

L’investisseur Charlie Munger a nommé ce schéma « Persian Messenger Syndrome » dans son discours de 1995, « The Psychology of Human Misjudgment », décrivant comment, historiquement, les messagers qui apportaient la nouvelle d’une défaite militaire étaient parfois tués pour cela, et comment les organisations modernes en pratiquent une version plus discrète. Munger observait : « c’est en réalité dangereux dans beaucoup de carrières d’être porteur de nouvelles désagréables… ça mène à de nombreuses tragédies dans les relations de travail, en médecine, et ailleurs. » Des chercheurs en comportement organisationnel documentent indépendamment le même effet sous le nom d’« effet MUM », nommé pour la première fois dans l’étude de Sidney Rosen et Abraham Tesser publiée en 1970 dans Sociometry : les gens sont, de façon fiable, moins disposés à transmettre une information négative quand ils anticipent que le destinataire va mal réagir. Une étude expérimentale de 2019 menée par Leslie John, Hayley Blunden et Heidi Liu dans le Journal of Experimental Psychology: General, intitulée « Shooting the Messenger », a mis au jour l’autre face de la même pièce à travers onze expériences : les gens jugent de façon fiable un porteur innocent de mauvaises nouvelles comme moins sympathique, même quand ce messager n’a strictement aucun rôle dans la survenue de la nouvelle, un effet distinct du simple fait de ne pas aimer l’information elle-même. Le résultat est une extinction lente de l’information : pas un acte de punition spectaculaire, mais un schéma de malaise visible, de perte de statut subtile, ou d’accueil froid chaque fois que quelqu’un fait remonter un problème, jusqu’à ce que les gens apprennent que le choix le plus sûr est le silence. Ceci est classé parmi les schémas de climat organisationnel de ce guide plutôt que parmi ses tactiques d’esquive, parce que le mécanisme n’est pas celui d’une personne accusée qui évite une confrontation sur sa propre conduite, c’est une caractéristique permanente de l’environnement, le même climat que l’entrée Culture de la Peur de ce guide nomme, appliqué spécifiquement à la transmission des mauvaises nouvelles.

À quoi ça ressemble (au travail)

Avant : Une équipe où une ingénieure a toujours signalé les problèmes librement, sans que cela ne lui ait jamais coûté quoi que ce soit.

L’incident : Elle signale un bug sérieux deux semaines avant le lancement. La réaction n’est pas la gratitude, c’est de l’irritation visible, des questions pointues sur pourquoi elle a « attendu si longtemps » pour le remarquer, et un « on en reparle en dehors de cette réunion » sec.

Le mois suivant : Elle n’est pas affectée au prochain projet à forte visibilité. Le bug part quand même en production. Un stagiaire qui a assisté à tout l’échange ne dit rien sur le prochain problème qu’il remarque.

Comment ça se déroule

Il s’agit d’un cycle de vie organisationnel : un messager puni à la fois, qui s’accumule jusqu’à former un climat.

1. L’avertissement. Quelqu’un signale un vrai problème tôt, de bonne foi, sans encore aucune raison de s’attendre à ce que cela lui coûte quoi que ce soit.
2. La redirection. L’inconfort du destinataire retombe sur le porteur au lieu du problème ; le blâme se déplace, et dans les cas les plus aigus, peut se durcir jusqu’à devenir une véritable fausse accusation.
3. La sanction visible. L’affectation, le ton, ou les invitations changent, et la salle voit la scène se produire, à travers les mêmes canaux déniables que documente l’entrée de ce guide sur le signalement dissimulé.
4. La leçon se généralise. Les témoins concluent que le silence est plus sûr, le premier stade de ce que l’entrée Culture de la Peur de ce guide décrit à l’échelle du climat ; cette entrée-ci et celle-là sont des vues au niveau de l’événement et au niveau du climat du même mécanisme.
5. L’extinction de l’information. Les mauvaises nouvelles cessent complètement d’arriver ; l’effet MUM nomme la version anticipatoire de ce phénomène, les gens s’autocensurant avant même qu’une punition ne se reproduise.
6. La prise au dépourvu. Le problème part en production. Le post-mortem demande pourquoi personne n’a rien dit, et punit parfois cela aussi, voir le bouc émissaire.

Pourquoi ils font ça

Une mauvaise nouvelle est inconfortable à recevoir, et il est plus facile, même inconsciemment, de diriger cet inconfort vers la personne en face de soi plutôt que d’assumer le problème lui-même. La recherche de John, Blunden et Liu suggère qu’une part de ce mécanisme est presque automatique : les gens semblent ne pas aimer les porteurs de mauvaises nouvelles en partie parce que mettre un visage sur un résultat négatif autrement aléatoire, dû au hasard, rend le monde plus compréhensible, même quand le messager n’y est manifestement pour rien. Punir le messager crée aussi l’illusion d’un contrôle sur une information qui était en réalité déjà vraie avant que quiconque ne la dise à voix haute.

Comment se protéger

Une trace écrite et datée survit à une mauvaise réaction. Mettez l’avertissement par écrit.

• Documentez le fait que vous avez soulevé le problème, avec un horodatage, indépendamment de la façon dont la conversation à ce sujet se déroule.
• Formulez les mauvaises nouvelles par écrit quand c’est possible, une trace écrite survit à une mauvaise réaction en personne et ne peut pas être discrètement réécrite après coup.
• Remarquez le schéma à travers plusieurs incidents, pas seulement une mauvaise réaction : si soulever des problèmes vous coûte systématiquement en crédibilité, c’est le signal organisationnel, pas une raison d’arrêter de remarquer les problèmes.
• Si vous détenez une quelconque autorité, récompensez explicitement et de façon répétée le fait d’apporter de mauvaises nouvelles (Munger cite la règle interne de Berkshire Hathaway : « dites-nous toujours rapidement les mauvaises nouvelles »), l’absence de punition visible n’équivaut pas à une récompense active, et seule cette dernière garantit vraiment que l’information continue de circuler.

Liens croisés : Culture de la Peur, le climat que ce schéma bâtit un messager puni à la fois ; le Bouc Émissaire, le second acte du post-mortem ; le Signalement Dissimulé, la livraison déniable de la sanction visible ; la Formation de Coalitions / le Harcèlement Collectif, une version organisée de la même redirection ; DARVO, le destinataire se rebâtissant en victime s’il est confronté sur sa réaction.

Sources :

• Farnam Street: “Charlie Munger: The Psychology of Human Misjudgment” (transcript), source primaire pour le nom et le cadrage du syndrome du messager perse par Munger, et l’antidote Berkshire « dites-nous toujours rapidement les mauvaises nouvelles ».
• Rosen, S. & Tesser, A. (1970), “On Reluctance to Communicate Undesirable Information: The MUM Effect,” Sociometry, 33, 253-263, l’article fondateur évalué par les pairs nommant et démontrant l’effet MUM.
• John, L.K., Blunden, H., & Liu, H. (2019), “Shooting the Messenger,” Journal of Experimental Psychology: General, 148(4), 644-666, onze expériences montrant que les porteurs innocents de mauvaises nouvelles sont jugés de façon fiable moins sympathiques.

Note sur l’étiquette : Mixte. Le « syndrome du messager perse » est un terme forgé par Charlie Munger lui-même dans un discours public bien documenté ; le mécanisme sous-jacent qu’il nomme est établi séparément dans la recherche évaluée par les pairs sur la communication organisationnelle, à la fois l’étude fondatrice de l’effet MUM (Rosen & Tesser, 1970) et la confirmation expérimentale plus récente de John, Blunden & Liu (2019).