Das Persische Boten-Syndrom

Kurz gesagt: Wer die schlechte Nachricht überbringt, wird bestraft, also hört die Nachricht irgendwann still auf, überhaupt anzukommen.

Auch bekannt als / verwandte Begriffe: Überbringer-Effekt (den Boten erschießen), MUM-Effekt (Schweigen über unerwünschte Nachrichten), Bestrafung der Nachrichtenüberbringerin.

Was es ist

Bestraf den Boten, und die schlechten Nachrichten hören auf zu kommen.

Der Investor Charlie Munger benannte dieses Muster in seiner Rede “The Psychology of Human Misjudgment” von 1995 als “Persisches Boten-Syndrom” und beschrieb, wie historisch Boten, die Nachrichten von militärischen Niederlagen brachten, manchmal dafür getötet wurden, und wie moderne Organisationen eine leisere Version desselben Musters betreiben. Munger stellte fest: “Es ist in vielen Karrieren tatsächlich gefährlich, Überbringer unwillkommener Nachrichten zu sein… es führt zu vielen Tragödien in Arbeitsbeziehungen, in der Medizin und anderswo.” Organisationsforscher dokumentieren unabhängig davon denselben Effekt unter dem Label “MUM-Effekt”, zuerst benannt in Sidney Rosens und Abraham Tessers Sociometry-Studie von 1970: Menschen sind zuverlässig weniger bereit, negative Informationen zu übermitteln, wenn sie erwarten, dass die empfangende Person schlecht darauf reagiert. Eine experimentelle Studie von Leslie John, Hayley Blunden und Heidi Liu aus dem Jahr 2019 im Journal of Experimental Psychology: General, mit dem Titel “Shooting the Messenger”, fand über elf Experimente hinweg die Empfängerseite derselben Medaille: Menschen bewerten eine unschuldige Überbringerin schlechter Nachrichten zuverlässig als weniger sympathisch, selbst wenn die Botin überhaupt keine Rolle bei der Entstehung der Nachricht hatte, ein Effekt, der sich davon unterscheidet, einfach nur die Information selbst nicht zu mögen. Das Ergebnis ist ein langsames Absterben von Informationen: nicht ein dramatischer Akt der Bestrafung, sondern ein Muster aus sichtbarem Unbehagen, feinem Statusverlust oder kühlem Empfang, jedes Mal wenn jemand ein Problem anspricht, bis die Leute lernen, dass Schweigen der sicherere Weg ist. Dieser Eintrag steht bei den organisatorischen Klima-Mustern des Guides und nicht bei den Ablenkungstaktiken, denn der Mechanismus ist nicht eine beschuldigte Person, die einer Konfrontation über das eigene Verhalten ausweicht, sondern ein feststehendes Merkmal des Umfelds, dasselbe Klima, das der Kultur-der-Angst-Eintrag dieses Guides benennt, hier speziell angewendet auf die Übermittlung schlechter Nachrichten.

Wie es am Arbeitsplatz aussieht

Vorher: Ein Team, in dem eine Entwicklerin schon immer frei Probleme angesprochen hat, ohne dass es sie je etwas gekostet hätte.

Der Vorfall: Sie meldet zwei Wochen vor dem Launch einen ernsten Bug. Die Reaktion ist keine Dankbarkeit, sondern sichtbare Verärgerung, spitze Fragen, warum sie “so lange gebraucht hat”, ihn zu bemerken, und ein knappes “das besprechen wir später unter vier Augen.”

Der Monat danach: Sie wird beim nächsten Projekt mit hoher Sichtbarkeit nicht eingeplant. Der Bug geht trotzdem live. Ein Praktikant, der den ganzen Austausch mitverfolgt hat, sagt beim nächsten Problem, das er bemerkt, nichts mehr.

Wie es sich tatsächlich entfaltet

Das ist ein organisatorischer Kreislauf: eine bestrafte Überbringerin nach der anderen, die sich zu einem Klima aufsummiert.

1. Die Warnung. Jemand spricht früh und in gutem Glauben ein echtes Problem an, ohne bisher Grund zur Annahme, dass es etwas kosten würde.
2. Die Umlenkung. Das eigene Unbehagen der empfangenden Person landet bei der Überbringerin statt beim Problem, die Schuld verschiebt sich und kann sich in schärferen Fällen zu regelrechter Falschbeschuldigung verhärten.
3. Die sichtbare Strafe. Einteilung, Tonfall oder Einladungen verschieben sich, und der Raum sieht dabei zu, über dieselben abstreitbaren Kanäle, die der Eintrag Verdeckte Signalgebung dieses Guides dokumentiert.
4. Die Lehre verallgemeinert sich. Zuschauende schließen daraus, dass Schweigen sicherer ist, die erste Stufe dessen, was der Eintrag Kultur der Angst dieses Guides auf Klimaebene beschreibt, dieser Eintrag und jener sind die Ereignis- und Klimaebene desselben Mechanismus.
5. Das Absterben der Information. Schlechte Nachrichten hören ganz auf zu kommen, der MUM-Effekt benennt die vorwegnehmende Version davon, Menschen zensieren sich selbst vor, bevor irgendeine erneute Bestrafung überhaupt stattfindet.
6. Die böse Überraschung. Das Problem geht live. Die Nachbesprechung fragt, warum niemand etwas gesagt hat, und bestraft manchmal auch das, siehe Sündenbock.

Warum sie es tun

Schlechte Nachrichten sind unangenehm zu empfangen, und es ist einfacher, selbst wenn unbewusst, dieses Unbehagen an der Person vor einem auszulassen, als sich mit dem Problem selbst auseinanderzusetzen. Die Forschung von John, Blunden und Liu legt nahe, dass ein Teil davon fast automatisch abläuft: Menschen scheinen Überbringer schlechter Nachrichten teilweise deshalb nicht zu mögen, weil es die Welt verständlicher macht, einem sonst zufälligen, vom Schicksal bestimmten schlechten Ausgang ein Gesicht zu geben, selbst wenn die Überbringerin nachweislich nichts mit der Ursache zu tun hatte. Den Boten zu bestrafen erzeugt außerdem die Illusion von Kontrolle über eine Information, die eigentlich schon wahr war, bevor sie jemand laut ausgesprochen hat.

Wie du dich schützt

Ein schriftlicher, zeitgestempelter Nachweis übersteht eine schlechte Reaktion. Halt die Warnung schriftlich fest.

• Dokumentier, dass du das Problem angesprochen hast, mit Zeitstempel, unabhängig davon, wie das Gespräch darüber verläuft.
• Formulier schlechte Nachrichten wenn möglich schriftlich, ein schriftlicher Nachweis übersteht eine schlechte Reaktion im persönlichen Gespräch und kann hinterher nicht still umgeschrieben werden.
• Achte auf das Muster über mehrere Vorfälle hinweg, nicht nur auf eine schlechte Reaktion: Wenn dich Probleme ansprechen konsequent Ansehen kostet, ist das das organisatorische Signal, kein Grund, aufzuhören, Probleme zu bemerken.
• Wenn du selbst Verantwortung trägst, belohne das Überbringen schlechter Nachrichten explizit und wiederholt (Munger zitiert Berkshire Hathaways interne Regel: “sagt uns immer sofort die schlechten Nachrichten”), das Fehlen sichtbarer Bestrafung ist nicht dasselbe wie aktive Belohnung, und nur Letzteres hält den Informationsfluss zuverlässig am Laufen.

Querverweise: Kultur der Angst, das Klima, das sich eine bestrafte Überbringerin nach der anderen aufbaut; Sündenbock, der zweite Akt der Nachbesprechung; Verdeckte Signalgebung, die abstreitbare Zustellung der sichtbaren Strafe; Koalitionsbildung / Mobbing, eine organisierte Version derselben Umlenkung; DARVO, wie die empfangende Person sich selbst als Opfer umdeutet, sobald ihre Reaktion infrage gestellt wird.

Quellen:

• Farnam Street: “Charlie Munger: The Psychology of Human Misjudgment” (transcript), Primärquelle für Mungers Benennung und Rahmung des Persischen Boten-Syndroms und das Berkshire-Gegenmittel “sagt uns sofort die schlechten Nachrichten”.
• Rosen, S. & Tesser, A. (1970), “On Reluctance to Communicate Undesirable Information: The MUM Effect,” Sociometry, 33, 253-263, die grundlegende begutachtete Arbeit, die den MUM-Effekt benennt und nachweist.
• John, L.K., Blunden, H., & Liu, H. (2019), “Shooting the Messenger,” Journal of Experimental Psychology: General, 148(4), 644-666, elf Experimente, die zeigen, dass unschuldige Überbringer schlechter Nachrichten zuverlässig als weniger sympathisch beurteilt werden.

Hinweis zur Kennzeichnung: Gemischt. Das “Persische Boten-Syndrom” ist Charlie Mungers eigene beschreibende Wortschöpfung aus einer gut dokumentierten öffentlichen Rede, der zugrunde liegende Mechanismus, den er benennt, ist eigenständig in begutachteter Organisationskommunikationsforschung etabliert, sowohl die grundlegende MUM-Effekt-Studie (Rosen & Tesser, 1970) als auch John, Blunden & Lius neuere experimentelle Bestätigung (2019).