Lécher en haut, écraser en bas

En une phrase : Charmant avec la hiérarchie, impitoyable avec les subordonnés : le patron et l’employé ne connaissent pas la même personne.

Aussi appelé / termes proches : KUKD, comportement flatteur et exploiteur, flatterie ascendante / exploitation descendante, « soigner sa hiérarchie tout en écrasant son équipe ».

Ce que c’est

Deux personnes, un seul individu. Celle que vous rencontrez dépend de votre rang.

Dit simplement : ce manager est deux personnes différentes selon qui se trouve dans la pièce, et ce n’est pas une sautée d’humeur, c’est une stratégie. Le Kiss-Up-Kick-Down (KUKD) est un schéma de comportement étudié formellement, exploré le plus en détail par Niels Van Quaquebeke et Fabiola Gerpott (Journal of Management Studies, 2023) à travers la théorie de la conservation des ressources : des managers intermédiaires, sous pression pour faire leurs preuves auprès de la hiérarchie, adoptent un comportement flatteur envers leurs supérieurs, flatterie, adhésion systématique aux opinions, services rendus, mise en valeur de soi, tout en se montrant exploiteurs ou durs envers leurs subordonnés, dont la bonne volonté et les efforts sont traités comme une ressource qu’on peut épuiser. Ce comportement est décrit comme conditionnel et stratégique, pas comme un simple mauvais caractère. La même personne ajuste sa chaleur ou sa froideur selon où se trouve le pouvoir par rapport à elle à ce moment précis. Des recherches sur la flatterie montrent par ailleurs que la flatterie ascendante est souvent récompensée, avec de meilleures évaluations, plus de confiance et une progression de carrière, ce qui explique en partie pourquoi ce schéma persiste et peut être lu par la direction comme « un excellent manager » longtemps après que les subordonnés en savent déjà davantage.

À quoi ça ressemble (au travail)

Avant : Un manager qui se montre chaleureux, déférent et prompt à féliciter devant la direction, approuvant systématiquement sa vision des choses et s’attribuant le mérite du travail de l’équipe dans des points bien préparés.

L’incident : En tête-à-tête, ce même manager dit à un collaborateur direct qu’un objectif manqué « c’est de ta faute », puis présente en haut lieu le plan de redressement, en grande partie le travail du collaborateur lui-même, comme le sien.

Le mois suivant : La plainte du collaborateur auprès des RH est accueillie avec une confusion sincère : « ça ne lui ressemble vraiment pas. » La direction n’a jamais vu que la version soignée et flatteuse, si bien que la plainte paraît incohérente avec « la personne qu’on connaît », exactement l’écart de crédibilité que ce schéma est construit pour exploiter.

Comment ça se déroule

La même personne fait tourner deux circuits à la fois, calibrés pour deux publics différents.

1. Construction ascendante. Flatterie, adhésion systématique aux opinions, services rendus et points d’avancement soignés construisent la confiance auprès des supérieurs, une panoplie opérationnelle que l’entrée réseautage instrumentalisé et théâtre de la visibilité productive de ce guide détaille plus en profondeur, et un contraste net avec le légitime savoir gérer sa hiérarchie, qui porte réellement sur l’efficacité du travail plutôt que sur la gestion d’un personnage.
2. Extraction descendante. Le travail de l’équipe est absorbé dans « mes résultats », voir le vol de mérite / l’appropriation d’idées, tandis que les échecs de l’équipe sont assignés à des individus, voir le bouc émissaire.
3. Les douves de crédibilité. Les plaintes des subordonnés rebondissent sur le personnage que la direction connaît déjà, une version à l’échelle du manager du charme en privé, sabotage en public ; l’écart entre les deux personnages est voulu, ce n’est pas un accident.
4. Usure et durée de vie limitée. Le turnover et les fuites au niveau au-dessus finissent par exposer l’écart, le constat de rendement décroissant que documente la recherche : la stratégie a une durée de vie réelle, les dirigeants et collègues compétents finissent par le remarquer.

Pourquoi ils font ça

C’est une stratégie de carrière qui économise les ressources. Se faire bien voir en haut rapporte en promotion et en protection, tandis que la dureté vers le bas ne coûte rien (les subordonnés ont moins de pouvoir pour se venger ou être crus), du moins jusqu’à ce que le schéma devienne visible ou que le turnover le révèle. La théorie de la conservation des ressources l’encadre précisément : un manager sous pression traite son propre effort et sa propre bonne volonté, limités, comme une ressource rare, et la dépense là où le rendement est le plus élevé, vers le haut, tout en extrayant des subordonnés plus qu’il ne leur rend.

Comment se protéger

L’écart entre les deux personnages, c’est la preuve. Seule une trace écrite le rend visible.

• Documentez le comportement précis envers les subordonnés avec un langage neutre et factuel (dates, citations, décisions) plutôt que des qualificatifs : « difficile » ne tient pas la route, « a réattribué mon projet à X en réunion, sans m’y inviter, le [date] » oui.
• Cherchez des collègues qui vivent le même schéma, le KUKD repose sur l’isolement ; un seul témoignage se balaie facilement comme une friction de personnalité, plusieurs témoignages indépendants sont plus difficiles à ignorer.
• Créez vous-même de la visibilité vers le haut quand c’est possible, mettez en copie les bonnes personnes sur les décisions, gardez votre propre trace de vos contributions, pour que la reconnaissance ne passe pas uniquement par le récit du manager.
• Gardez en tête le constat de la recherche : cette stratégie s’use avec le temps, la tactique a une durée de vie limitée ; les dirigeants et collègues compétents finissent par le remarquer, ce qui ne veut pas dire qu’il faut attendre passivement, mais que cet écart est un schéma connu et documenté, pas un échec personnel qu’il faudrait d’abord prouver.

Liens croisés : Réseautage instrumentalisé et théâtre de la visibilité, la panoplie ascendante en entier ; le vol de mérite / l’appropriation d’idées, le geste d’extraction ; le bouc émissaire, le geste de blâme descendant ; charme en privé, sabotage en public, la même architecture à deux visages à l’échelle du personnage ; savoir gérer sa hiérarchie, le jumeau légitime que ce schéma imite ; cultivez des alliés au niveau au-dessus, la parade structurelle.

Sources :

• Journal of Management Studies, Gerpott & Van Quaquebeke: “Kiss-Up-Kick-Down to Get Ahead” (2023), l’étude centrale évaluée par des pairs qui définit et teste empiriquement le concept KUKD.
• SHRM: “What Drives ‘Kiss Up, Kick Down’ Managers?”, synthèse de la recherche et de ses implications organisationnelles côté RH.
• WHU/Kellogg: “When Managers ‘Kiss Up and Kick Down’”, résumé accessible incluant le constat sur la durée de vie limitée / le rendement décroissant de la tactique.

Note sur l’étiquette : Concept de recherche établi. Le KUKD est un concept académique nommé, évalué par des pairs, avec un fondement théorique précis (théorie de la conservation des ressources), pas un simple terme populaire.