Nascondere le Conoscenze / Accaparramento di Informazioni

In una frase: Trattenere deliberatamente informazioni, documentazione o accesso di cui un collega ha bisogno per fare il suo lavoro, mantenuto come leva piuttosto che condiviso come competenza.

Conosciuto anche come / termini correlati: Accaparramento di conoscenze, nascondiglio evasivo, fare finta di non sapere, gatekeeping, silos informativi.

Che cos’è

La conoscenza è trattenuta come leva, non condivisa come aiuto.

I ricercatori di comportamento organizzativo Catherine Connelly, David Zweig, Jane Webster e John Trougakos hanno formalmente definito e misurato questo costrutto nel loro articolo del 2012 “Knowledge Hiding in Organizations” nel Journal of Organizational Behavior, distinguendolo dal semplice non sapere qualcosa e dalla perdita di conoscenza a livello organizzativo. Hanno scoperto che assume tre forme correlate: il nascondiglio evasivo (fingere di aiutare mentre si forniscono informazioni incomplete o ritardate), il nascondiglio razionalizzato (offrire una giustificazione per il trattenimento, come la riservatezza, che non regge) e il fare finta di non sapere (fingere di non conoscere). Un follow-up del 2014 di Marko Cerne, Christina Nerstad, Anders Dysvik e Miha Skerlavaj nell’Academy of Management Journal ha tracciato cosa succede dopo: nascondere la conoscenza innesca un ciclo reciproco di sfiducia, i colleghi che vengono ostacolati una volta diventano meno disposti a condividere a loro volta la propria conoscenza, e l’effetto si amplifica in un team nel tempo. Lo stesso studio ha scoperto che il danno non è unidirezionale: nascondere la conoscenza riduce misurabilmente anche la creatività di chi la nasconde, un effetto che peggiora in climi di squadra competitivi e orientati alle prestazioni e si attenua in quelli cooperativi e orientati alla padronanza. Il proseguimento della ricerca di Connelly, riassunto dalla Society for Human Resource Management, collega il comportamento a una cultura aziendale in cui la conoscenza è trattata come potere, dove detenere informazioni uniche fa sentire una persona indispensabile, e a una bassa fiducia tra chi chiede e chi risponde.

Cosa comporta (sul lavoro)

Prima: Un veterano a cui tutti indirizzano le domande, la persona che silenziosamente è diventata l’unica proprietaria di un processo critico.

L’incidente: Il giorno prima di una scadenza, la “versione attuale” di un file di configurazione condiviso si rivela obsoleta. Nella riunione per risolvere il problema, diventa chiaro che il veterano aveva la versione funzionante per tutto il tempo.

Il mese dopo: Il bersaglio inizia a costruire la propria documentazione ombra solo per impedire che questo accada di nuovo. Il veterano lo chiama duplicazione di sforzi.

Come si svolge davvero

1. Accumulare. Una persona diventa l’unica detentrice di un processo, una relazione o un sistema, e resiste a documentarlo con ragioni dall’aspetto plausibile.
2. Fare da gatekeeper. Le tre forme che Connelly e colleghi hanno nominato, il nascondiglio evasivo, il nascondiglio razionalizzato e il fare finta di non sapere, formano un repertorio, ciascuna individualmente negabile; vedi Negabilità Plausibile per capire perché questa proprietà conta.
3. Lasciare che il costo atterri. Un collega manca una scadenza per la mancanza del pezzo trattenuto, e il fallimento si attacca al collega, non a chi ha trattenuto l’informazione. Questo si affianca al Sandbagging e sta in diretto contrasto con l’Incompetenza Armata: una è un’incapacità recitata usata per evitare un compito, questa è un’abilità nascosta usata per controllare chi altro può svolgerlo.
4. Incassare. Emerge una crisi che solo l’accaparratore può risolvere, e l’indispensabilità paga al momento della revisione, del licenziamento, o della negoziazione.
5. La spirale. La scoperta di Cerne e colleghi sulla sfiducia reciproca si manifesta direttamente: i bersagli imparano il modello e iniziano a nascondere a loro volta, e la fiducia e la creatività dell’intero team declinano misurabilmente, un costo che paga anche l’accaparratore, che lo colleghi o meno al proprio comportamento.

Perché lo fanno

Trattenere un pezzo di conoscenza istituzionale mantiene una persona indispensabile e le dà leva, sia che si tratti di sicurezza del lavoro, credito, o controllo su decisioni che dipendono da informazioni che solo loro hanno. La ricerca del 2014 sulla sfiducia reciproca complica però la semplice storia della leva: lo stesso comportamento che compra sicurezza a breve termine riduce misurabilmente la creatività di chi nasconde e la fiducia collettiva del team, il che significa che la tattica è più autolimitante nel tempo di quanto sembri a prima vista.

Come proteggerti

Risposte vaghe ripetute sono dati, non sfortuna. Costruisci una seconda fonte e una traccia scritta.

• Chiedi documentazione e trasferimento di processi per iscritto e in anticipo rispetto al momento del bisogno, non nel momento di crisi.
• Costruisci ridondanza: coltiva più di una fonte per qualsiasi pezzo critico di informazione o accesso.
• Nota i modelli di risposte “utili ma inutili”. Le risposte vaghe ripetute sono dati, non sfortuna.
• Instrada le richieste attraverso canali condivisi (ticket, documenti condivisi) in modo che i ritardi e le lacune siano visibili a più di una sola persona.

Collegamenti correlati: Incompetenza Armata, l’immagine speculare, fingere incapacità invece di nascondere abilità; Sandbagging, il modello gemello di accaparrare l’output invece dell’informazione; Conoscenza da Chauffeur, il contrasto della fluidità superficiale; Furto di Credito / Appropriazione di Idee, ciò che spesso accade al lavoro costruito sopra la conoscenza trattenuta; Negabilità Plausibile, la proprietà che permette a ogni singola istanza di sopravvivere a una contestazione.

Fonti:

• Connelly, Zweig, Webster & Trougakos (2012), Journal of Organizational Behavior: “Knowledge hiding in organizations”, l’articolo peer-reviewed fondazionale che definisce e misura il costrutto.
• Cerne, M., Nerstad, C.G.L., Dysvik, A., & Skerlavaj, M. (2014), “What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity,” Academy of Management Journal, 57, 172-192, che documenta il ciclo di sfiducia reciproca e il costo in termini di creatività sia per chi nasconde sia per il team.
• How to Stop Employees from Hoarding Knowledge, SHRM, rapporto su perché i dipendenti accaparrano conoscenze come leva e sicurezza del lavoro, citando la ricerca in corso di Connelly.

Nota sull’etichetta: Costrutto accademico stabilito e peer-reviewed nella ricerca sul comportamento organizzativo con una scala di misurazione validata, non un concetto originale del sito. Le descrizioni di ambienti di lavoro di cui sopra sono applicazioni illustrative di quella ricerca.