Rétention de savoir / Accaparement de l'information

En une phrase : Retenir délibérément une information, une documentation ou un accès dont un collègue a besoin pour faire son travail, gardés comme un levier plutôt que partagés comme une expertise.

Aussi appelé / termes proches : Thésaurisation du savoir, dérobade, jouer les ignorants, verrouillage de l’accès, silos d’information.

Ce que c’est

Le savoir gardé comme un levier, pas partagé comme une aide.

Les chercheurs en comportement organisationnel Catherine Connelly, David Zweig, Jane Webster et John Trougakos ont formellement défini et mesuré ce concept dans leur article de 2012, « Knowledge Hiding in Organizations », publié dans le Journal of Organizational Behavior, en le distinguant du simple fait de ne pas savoir quelque chose et de la perte de savoir à l’échelle de toute une organisation. Ils ont établi qu’il prend trois formes liées : la dérobade (faire semblant d’aider tout en donnant une information incomplète ou tardive), la rétention justifiée (invoquer une raison pour retenir l’information, comme la confidentialité, qui ne tient pas la route), et jouer les ignorants (prétendre ne pas savoir). Des travaux ultérieurs de 2014, menés par Marko Cerne, Christina Nerstad, Anders Dysvik et Miha Skerlavaj dans l’Academy of Management Journal, ont retracé ce qui se passe ensuite : la rétention de savoir déclenche une boucle de méfiance réciproque, les collègues qui se heurtent une fois à un mur deviennent moins disposés à partager en retour leur propre savoir, et l’effet s’accumule dans une équipe au fil du temps. La même étude a montré que les dégâts ne sont pas à sens unique : retenir un savoir réduit aussi, de façon mesurable, la propre créativité de celui qui le retient, un effet qui s’aggrave dans des climats d’équipe compétitifs et centrés sur la performance, et qui s’atténue dans des climats coopératifs et centrés sur la maîtrise. Des reportages ultérieurs sur les recherches en cours de Connelly, résumés par la Society for Human Resource Management, relient ce comportement à une culture professionnelle où le savoir est traité comme un pouvoir, où détenir une information unique rend quelqu’un indispensable, et à une faible confiance entre celui qui demande et celui qui répond.

À quoi ça ressemble (au travail)

Avant : Un vétéran vers qui tout le monde redirige ses questions, la personne devenue discrètement l’unique détentrice d’un processus critique.

L’incident : La veille d’une échéance, la « version actuelle » d’un fichier de configuration partagé s’avère périmée. Dans la réunion de rattrapage, il devient clair que le vétéran avait la version fonctionnelle depuis le début.

Le mois suivant : La cible se met à construire sa propre documentation parallèle, en secret, juste pour empêcher que ça se reproduise. Le vétéran appelle ça une duplication d’effort.

Comment ça se déroule

1. Accumuler. Une seule personne devient l’unique détentrice d’un processus, d’une relation ou d’un système, et résiste à le documenter avec des raisons qui semblent plausibles.
2. Verrouiller l’accès. Les trois formes nommées par Connelly et ses collègues, la dérobade, la rétention justifiée et jouer les ignorants, forment un répertoire, chacune individuellement niable ; voir le déni plausible pour comprendre pourquoi cette propriété compte.
3. Laisser le coût retomber. Un collègue rate une échéance faute de l’élément retenu, et l’échec s’attache au collègue, pas à la personne qui l’a retenu. Ceci se situe à proximité de la sous-performance stratégique et contraste directement avec l’incompétence instrumentalisée : l’une est une incapacité feinte utilisée pour éviter une tâche, celle-ci est une capacité dissimulée utilisée pour contrôler qui d’autre peut agir.
4. Encaisser. Une crise survient que seul le thésauriseur peut résoudre, et l’indispensabilité paie au moment de l’évaluation, du licenciement ou de la négociation.
5. La spirale. Le constat de méfiance réciproque de Cerne et ses collègues se déploie directement : les cibles apprennent le schéma et commencent à retenir elles aussi, et la confiance et la créativité de toute l’équipe déclinent de façon mesurable, un coût que le thésauriseur paie lui aussi, qu’il fasse ou non le lien avec son propre comportement.

Pourquoi ils font ça

Retenir un élément de savoir institutionnel garde quelqu’un indispensable et lui donne un levier, que ce soit la sécurité de l’emploi, le mérite, ou le contrôle sur des décisions qui dépendent d’une information que lui seul détient. La recherche de 2014 sur la méfiance réciproque complique toutefois ce récit simple du levier : le même comportement qui achète une sécurité à court terme réduit, de façon mesurable, la propre créativité de celui qui retient l’information ainsi que la confiance collective de l’équipe, ce qui signifie que la tactique se limite elle-même davantage avec le temps qu’il n’y paraît d’abord.

Comment se protéger

Des réponses vagues et répétées sont une donnée, pas de la malchance. Construisez une deuxième source et une trace écrite.

• Demandez la documentation et les passations par écrit et en avance, pas au moment de la crise.
• Construisez de la redondance : cultivez plus d’une source pour toute information ou tout accès critique.
• Remarquez les schémas de réponses « utiles mais inutilisables ». Des réponses vagues répétées sont une donnée, pas de la malchance.
• Faites passer les demandes par des canaux partagés (tickets, documents partagés), pour que les délais et les lacunes soient visibles pour plus que vous seul.

Liens croisés : L’incompétence instrumentalisée, l’image miroir, feindre l’incapacité au lieu de dissimuler la capacité ; la sous-performance stratégique, le schéma jumeau de thésauriser le résultat plutôt que l’information ; le savoir de chauffeur, le contraste de la maîtrise de surface ; le vol de mérite / l’appropriation d’idées, ce qui arrive souvent au travail construit par-dessus le savoir retenu ; le déni plausible, la propriété qui permet à chaque instance individuelle de survivre à une contestation.

Sources :

• Connelly, Zweig, Webster & Trougakos (2012), Journal of Organizational Behavior: “Knowledge hiding in organizations”, l’article fondateur évalué par des pairs définissant et mesurant le concept.
• Cerne, M., Nerstad, C.G.L., Dysvik, A., & Skerlavaj, M. (2014), “What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity,” Academy of Management Journal, 57, 172-192, documentant la boucle de méfiance réciproque et le coût en créativité pour celui qui retient le savoir comme pour l’équipe.
• How to Stop Employees from Hoarding Knowledge, SHRM, un reportage sur les raisons pour lesquelles les employés thésaurisent le savoir comme un levier et une sécurité de l’emploi, citant les recherches en cours de Connelly.

Note sur l’étiquette : Concept académique établi et évalué par des pairs en comportement organisationnel, avec une échelle de mesure validée, pas un terme forgé pour ce site. Les descriptions professionnelles ci-dessus sont des applications illustratives de cette recherche.