知識の隠匿／情報の抱え込み

一言で言うと： 同僚が仕事をするために必要な情報、文書、アクセス権をわざと出し惜しみし、専門知識として分け与えるのではなく、自分のてこ(レバレッジ)として抱え込む。

別名・関連用語： 知識の抱え込み、逃げの隠匿、知らないふり、ゲートキーピング、情報のサイロ化。

これは何か

知識は助けとして分け与えられるのではなく、てことして抱え込まれます。

組織行動研究者のキャサリン・コネリー、デイヴィッド・ツヴァイク、ジェーン・ウェブスター、ジョン・トルーガコスは、2012年に『Journal of Organizational Behavior』誌に発表した論文「Knowledge Hiding in Organizations」で、この構成概念を正式に定義し測定しました。単に何かを知らないことや、組織全体の知識の喪失とは明確に区別されています。彼らは、これが三つの関連した形を取ることを見出しました。逃げの隠匿(助けているふりをしながら、不完全だったり遅れたりした情報しか与えない)、正当化された隠匿(守秘義務など、実際には成り立たない理由をつけて出し惜しみする)、そして知らないふり(知らないふりをする)です。マルコ・チェルネ、クリスティナ・ネルスタッド、アンダース・ディスヴィク、ミハ・シュケルラヴァイによる2014年の『Academy of Management Journal』誌への追跡研究は、その先で何が起きるかを明らかにしました。知識の隠匿は相互不信のループを引き起こし、一度出し惜しみをされた同僚は、お返しに自分の知識を共有することにも消極的になり、その効果は時間とともにチーム全体に積み重なっていきます。同じ研究は、そのダメージが一方向ではないことも見出しました。知識を隠すことは、隠す側自身の創造性も測定可能なほど低下させるのです。この効果は、競争的で成果重視のチームの雰囲気ではより悪化し、協力的で習熟重視の雰囲気ではより穏やかになります。コネリーによるその後の継続研究を報告したSHRM(米国人材マネジメント協会)のまとめによれば、この行動は、知識が力とみなされる職場文化、独自の情報を持つことで自分が欠かせない存在だと感じられること、そして尋ねる側と答える側の間の信頼の低さと結びついています。

職場でどう現れるか

その前： 誰もが質問を持ち込む、ベテラン社員。ひそかに、ある重要なプロセスの唯一の所有者になってしまった人物です。

その出来事： 締め切りの前日、共有された設定ファイルの「最新版」が、実は古いものだったと判明します。対応のための会議で、そのベテラン社員がずっと動く版を持っていたことが明らかになります。

その後の一ヶ月： 標的は、これが二度と起きないようにするためだけに、自分自身の影の文書を作り始めます。そのベテラン社員はそれを、労力の重複だと呼びます。

どのように機能するのか

1. 蓄積する。 ある一人が、あるプロセスや関係、システムの唯一の保有者になり、もっともらしい理由をつけて、それを文書化することに抵抗します。
2. ゲートキーピングする。 コネリーらが名づけた三つの形、逃げの隠匿、正当化された隠匿、知らないふりが、一揃いのレパートリーを形成し、それぞれが個別に否認可能です。この性質がなぜ重要なのかについては、もっともらしい否認を参照してください。
3. 代償を着地させる。 出し惜しみされた部分がないために、同僚は締め切りに間に合わず、その失敗は、出し惜しみをした本人ではなく、その同僚に帰せられます。これはサンドバッギングに隣接しており、戦略的無能とは直接対照的です。片方は、タスクを避けるために演じられる無能であり、こちらは、他の誰がそれをできるかをコントロールするために隠される能力です。
4. 換金する。 抱え込んでいる本人にしか解決できない危機が発生し、その欠かせなさが、評価や解雇、交渉の場面で報われます。
5. らせん状の悪化。 チェルネらの相互不信の知見がそのまま現れます。標的たちはこのパターンを学習し、お返しに隠すようになり、チーム全体の信頼と創造性が測定可能なほど低下します。これは、抱え込んだ本人がそれを自分の行動と結びつけて考えるかどうかにかかわらず、その本人も支払うことになる代償です。

なぜそうするのか

組織の知識の一部を出し惜しみしておけば、その人は自分を欠かせない存在にし、てこを手に入れられます。それが雇用の安定であれ、手柄であれ、自分だけが持つ情報に依存する意思決定への影響力であれ、事情は同じです。ただし、2014年の相互不信についての研究は、この単純なてこの物語を複雑にします。短期的な安定を買うのと同じ行動が、隠す側自身の創造性とチーム全体の信頼を測定可能なほど縮小させてしまうのです。つまりこの手口は、最初に見えるよりも、時間とともに自らを制限していくものだということです。

自分を守るには

繰り返される要領を得ない答えは、運の悪さではなくデータです。二つ目の情報源と書面の記録を作りましょう。

• 文書化やプロセスの引き継ぎを、必要になる直前ではなく、あらかじめ書面で求めておきましょう。
• 冗長性を作りましょう。重要な情報やアクセス権については、一つだけでなく複数の情報源を確保しておきましょう。
• 「親切だけれど役に立たない」答えのパターンに注意しましょう。繰り返される要領を得ない答えは、運の悪さではなくデータです。
• 依頼は共有のチャネル(チケット、共有ドキュメント)を通すようにし、遅延やギャップが自分だけでなく他の人にも見えるようにしましょう。

関連リンク： 戦略的無能は、鏡に映った像であり、能力を隠す代わりに無能を装います。サンドバッギングは、情報ではなく成果を抱え込む、兄弟にあたるパターンです。運転手の知識は、表面的な流暢さという対照です。手柄の横取り／アイデアの盗用は、出し惜しみされた知識の上に築かれた仕事によく起こることです。もっともらしい否認は、それぞれの事例が個別に異議を乗り越えられるようにする性質です。

出典：

• Connelly, Zweig, Webster & Trougakos (2012), Journal of Organizational Behavior: “Knowledge hiding in organizations”, この構成概念を定義し測定した、基礎となる査読済み論文。
• Cerne, M., Nerstad, C.G.L., Dysvik, A., & Skerlavaj, M. (2014), “What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity,” Academy of Management Journal, 57, 172-192, 相互不信のループと、隠す側自身とチームの両方への創造性の代償を記録した研究。
• How to Stop Employees from Hoarding Knowledge, SHRM, コネリーの継続研究を引用しながら、社員がてこや雇用の安定として知識を抱え込む理由を報じた記事。

このラベルについて： 組織行動研究における、検証済みの測定尺度を持つ確立した査読済み学術的構成概念であり、本サイトによる造語ではありません。上記の職場での描写は、その研究を具体的に当てはめた例です。