Wissen zurückhalten / Informationshortung

Kurz gesagt: Absichtlich Informationen, Dokumentation oder Zugänge zurückhalten, die eine Kollegin für ihre Arbeit braucht, als Druckmittel behalten statt als Fachwissen geteilt.

Auch bekannt als / verwandte Begriffe: Wissenshortung, ausweichendes Verstecken, sich dumm stellen, Türsteher-Verhalten, Informations-Silos.

Was es ist

Wissen, zurückgehalten als Druckmittel, nicht geteilt als Hilfe.

Die Organisationsforscher Catherine Connelly, David Zweig, Jane Webster und John Trougakos definierten und maßen dieses Konstrukt formell in ihrer Arbeit “Knowledge Hiding in Organizations” von 2012 im Journal of Organizational Behavior und unterschieden es davon, etwas einfach nicht zu wissen, und von organisationsweitem Wissensverlust. Sie fanden drei verwandte Formen: ausweichendes Verstecken (Hilfe vortäuschen, aber unvollständige oder verzögerte Informationen geben), rationalisiertes Verstecken (eine Begründung fürs Zurückhalten anbieten, wie Vertraulichkeit, die nicht standhält) und sich dumm stellen (vorgeben, es nicht zu wissen). Eine Folgestudie von 2014 von Marko Cerne, Christina Nerstad, Anders Dysvik und Miha Skerlavaj im Academy of Management Journal verfolgte, was als Nächstes passiert: Wissen zurückzuhalten löst eine wechselseitige Misstrauensspirale aus, Kollegen, die einmal abgeblockt wurden, teilen ihr eigenes Wissen im Gegenzug weniger bereitwillig, und der Effekt verstärkt sich über die Zeit im gesamten Team. Dieselbe Studie fand, dass der Schaden nicht nur in eine Richtung geht: Wissen zurückzuhalten senkt messbar auch die eigene Kreativität der zurückhaltenden Person, ein Effekt, der sich in kompetitiven, leistungsfokussierten Team-Klimas verschlimmert und sich in kooperativen, meisterschaftsorientierten Klimas abschwächt. Spätere Berichterstattung über Connellys fortlaufende Forschung, zusammengefasst von der Society for Human Resource Management, verbindet das Verhalten mit einer Arbeitsplatzkultur, in der Wissen als Macht gilt, in der einzigartige Informationen zu besitzen jemanden unentbehrlich fühlen lässt, und mit geringem Vertrauen zwischen der fragenden und der antwortenden Person.

Wie es am Arbeitsplatz aussieht

Vorher: Eine erfahrene Kollegin, an die alle ihre Fragen weiterleiten, die Person, die still zur alleinigen Eigentümerin eines kritischen Prozesses geworden ist.

Der Vorfall: Am Tag vor einer Frist stellt sich heraus, dass die “aktuelle Version” einer gemeinsamen Konfigurationsdatei veraltet ist. Im Krisenmeeting wird klar, dass die Kollegin die funktionierende Version die ganze Zeit hatte.

Der Monat danach: Die betroffene Person fängt an, sich ihre eigene Schatten-Dokumentation aufzubauen, nur um zu verhindern, dass das noch einmal passiert. Die erfahrene Kollegin nennt es doppelte Arbeit.

Wie es sich tatsächlich entfaltet

1. Anhäufen. Eine Person wird zur alleinigen Trägerin eines Prozesses, einer Beziehung oder eines Systems und widersetzt sich mit plausibel klingenden Gründen, es zu dokumentieren.
2. Türsteher spielen. Die drei von Connelly und Kollegen benannten Formen, ausweichendes Verstecken, rationalisiertes Verstecken und sich dumm stellen, bilden ein Repertoire, jede einzeln abstreitbar; siehe Plausible Abstreitbarkeit dafür, warum diese Eigenschaft wichtig ist.
3. Die Kosten landen lassen. Eine Kollegin verpasst eine Frist, weil das zurückgehaltene Teil fehlt, und das Scheitern haftet an der Kollegin, nicht an der Person, die es zurückgehalten hat. Das steht neben Sandbagging und im direkten Gegensatz zu Strategischer Inkompetenz: das eine ist vorgetäuschtes Unvermögen, um eine Aufgabe zu vermeiden, dies ist verborgenes Können, um zu kontrollieren, wer sie sonst erledigen kann.
4. Einlösen. Eine Krise entsteht, die nur die hortende Person beheben kann, und Unentbehrlichkeit zahlt sich bei der Beurteilung, bei Entlassungen oder in Verhandlungen aus.
5. Die Spirale. Cernes und Kollegens Befund zur wechselseitigen Misstrauensspirale spielt sich direkt ab: Betroffene lernen das Muster und fangen an, selbst zurückzuhalten, und Vertrauen und Kreativität im ganzen Team sinken messbar, ein Preis, den auch die hortende Person zahlt, ob sie ihn nun mit ihrem eigenen Verhalten in Verbindung bringt oder nicht.

Warum sie es tun

Ein Stück organisatorisches Wissen zurückzuhalten hält eine Person unentbehrlich und verschafft ihr Druckmittel, sei es Arbeitsplatzsicherheit, Anerkennung oder Kontrolle über Entscheidungen, die von Informationen abhängen, die nur sie hat. Die Forschung zur wechselseitigen Misstrauensspirale von 2014 verkompliziert diese einfache Druckmittel-Geschichte allerdings: Dasselbe Verhalten, das kurzfristige Sicherheit kauft, schrumpft messbar die eigene Kreativität der zurückhaltenden Person und das kollektive Vertrauen im Team, was bedeutet, dass sich die Taktik über die Zeit stärker selbst begrenzt, als es zunächst scheint.

Wie du dich schützt

Wiederholt vage Antworten sind Daten, kein Pech. Bau dir eine zweite Quelle und eine schriftliche Spur auf.

• Bitte um Dokumentation und Prozessübergaben schriftlich und im Voraus, bevor du sie brauchst, nicht erst im Krisenmoment.
• Bau Redundanz auf: pflege mehr als eine Quelle für jede kritische Information oder jeden kritischen Zugang.
• Achte auf Muster von “hilfsbereit, aber nutzlos”-Antworten. Wiederholt vage Antworten sind Daten, kein Pech.
• Leite Anfragen über gemeinsame Kanäle (Tickets, geteilte Dokumente), damit Verzögerungen und Lücken für mehr als nur dich sichtbar sind.

Querverweise: Strategische Inkompetenz, das Spiegelbild, Unvermögen vortäuschen statt Können zu verstecken; Sandbagging, das verwandte Muster, Ergebnisse statt Informationen zu horten; Chauffeurwissen, der Kontrast zur Oberflächen-Fließfähigkeit; Ideenklau / Verdienstdiebstahl, was oft mit Arbeit passiert, die auf dem zurückgehaltenen Wissen aufbaut; Plausible Abstreitbarkeit, die Eigenschaft, die jeden einzelnen Vorfall eine Anfechtung überstehen lässt.

Quellen:

• Connelly, Zweig, Webster & Trougakos (2012), Journal of Organizational Behavior: “Knowledge hiding in organizations”, die grundlegende, begutachtete Arbeit, die das Konstrukt definiert und misst.
• Cerne, M., Nerstad, C.G.L., Dysvik, A., & Skerlavaj, M. (2014), “What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity,” Academy of Management Journal, 57, 172-192, dokumentiert die wechselseitige Misstrauensspirale und die Kreativitätskosten sowohl für die zurückhaltende Person als auch für das Team.
• How to Stop Employees from Hoarding Knowledge, SHRM, Berichterstattung darüber, warum Angestellte Wissen als Druckmittel und Arbeitsplatzsicherheit horten, unter Berufung auf Connellys fortlaufende Forschung.

Hinweis zur Kennzeichnung: Etabliertes, begutachtetes akademisches Konstrukt aus der Organisationsforschung mit validierter Messskala, keine Wortschöpfung dieser Seite. Die Arbeitsplatz-Beschreibungen oben sind veranschaulichende Anwendungen dieser Forschung.