一言で言うと： 自分自身の人間関係と評判を築いておくことで、自分の物語が操作する側の語り口だけに左右されないようにすること。
別名・関連用語： スキップレベルの人間関係、スポンサーシップ、マネージング・アップ、連携づくり、「3Rs」メソッド
これは何か
一人の人間があなたの物語を握っていれば、その人はそれを書き換えられます。声が増えれば、それはできなくなります。
『Harvard Business Review』の上司マネジメントに関するガイダンスは、これを政治的な駆け引きとしてではなく、上司のさらに上の上司や、部門を越えた同僚、さらには組織内のライバルとさえも、双方にとって意味のある目標に向けて実務上の関係を築いていく意図的な取り組みとして位置づけています。HBRが調査に基づいて示した、ライバルを味方に変える「3Rs」メソッドは、リダイレクション(ライバルの否定的な感情を対立からそらすこと)、リプロシティ(何かを求める前に価値を与えること)、ラショナリティ(関係が作為的に感じられないよう、正直な期待値を設定すること)から成り立っています。
これが逆手に取っているてこは、物語の独占です。もしあなたにとって意味のある唯一の職業上の関係が、あなたの評判を歪めている当人としかないなら、その人があなたについて流通する唯一の言い分を握ってしまいます。あなたの仕事を独立して直接見てきたスキップレベルや部門を越えた味方は、その独占を打ち破ります。あなたのために弁護してくれるからではなく、単に、偽りの主張と照らし合わせられる自分自身の直接の記憶を持っているからです。
実際にはこうなる：依頼、頻度、食い違い
依頼： あなたはスキップレベルの上司に、短く、あらかじめ言葉を用意した依頼を送ります。「維持率向上の取り組みの状況を共有し、優先順位についてのご意見をいただく15分をいただけますか」。それは、まるで頭越しに何かをしているような、出過ぎたことをしているような気分にさせます。しかしその感覚はずれています。スキップレベルの多くは、こうした依頼を脅威ではなく前向きな関与として受け取ります。
頻度： 危機が起きるずっと前の、穏やかな時期に、四半期に一度のペースを保ちます。二つの実際のプロジェクト進捗、一つの本当の方向性についての質問、そして直属の上司の名前は中立的か好意的な文脈でしか出しません。一サイクルにつき一度は、何か役立つことを先に差し出します。ただの近況報告ではなく。
何が変わったか： 数か月後、あなたの直属の上司はスキップレベルの上司に対して、あなたのことを「成果が出せていない」と語ります。スキップレベルの上司は眉をひそめます。それが二四半期分の直接的な証拠と食い違っているからです。そして具体的な内容を尋ねます。その枠組みは、その間で息絶えます。あなたが自分を弁護したからではなく、あなたが弁明する機会を持つ前に、別の誰かの記憶がそれに異議を唱えたからです。
実践のしかた
- 依頼を、言葉を用意して行いましょう。 「維持率向上の取り組みの状況を共有し、優先順位についてのご意見をいただく15分をいただけますか」。出過ぎたことに感じるはずです。実際はそうではありません。スキップレベルの多くは、これを踏み込みすぎとしてではなく、前向きな関与として受け取ります。
- 内容のルールを固定しておきましょう。 二つの実際のプロジェクト進捗と一つの本当の方向性についての質問、上司の名前は中立的か好意的な文脈でのみ使います。これが、このミーティングを愚痴の場に見せないための要です。
- 頻度を四半期に一度に設定し、穏やかな時期に始めましょう。 危機が起きるずっと前に。なぜタイミングがこの項目の中で他の何よりも重要なのか、下の注意点を参照してください。
- 一サイクルにつき一度は、価値を先に差し出しましょう。 役立つことを共有する、誰かを紹介する、相手の小さな問題を解決してあげる、などです。
- やがて物語への攻撃が来たとき、 それが誹謗中傷キャンペーンであれ、トライアンギュレーション(三角関係化)であれ、分断統治であれ、上にへつらい、下を叩くという枠づけであれ、弁護をするのはあなたではなく、味方自身の直接の記憶です。これはまた、静かに切り取ることのできない、可視性のもう一つの防衛線として、職場での仲間外れ／社会的排除を先回りして防ぐものでもあります。
準備なしで臨むとうまくいかないパターンは、対立が進行中に始めてしまうこと。それは普通の関係づくりではなく上司の頭越しに動いているように見えてしまいます。ミーティングの中で愚痴をこぼしてしまうこと。それはあなたを、言葉がフライングモンキーを通じて伝わってしまいかねない愚痴っぽい人物に変えてしまいます。そして一度だけやって、あとは放置してしまうこと。実際に必要になったときに、その関係が生きていません。
なぜこれが効くのか
一つの情報源から来る物語は制御しやすいものです。直接のデータを持つ独立した目撃者は、単純な比較によってその独占を打ち破ります。マーク・グラノヴェッターの1973年の論文「The Strength of Weak Ties」(『American Journal of Sociology』誌)は、日々もっとも近しい関係ではなく、より緩やかで距離のある結びつきのほうが、不釣り合いなほど大きな情報的価値を持つことを明らかにしました。それはまさに、そうした結びつきがあなたの普段の指揮系統の外側に位置し、別の、相関のないチャンネルを通じてあなたを見ているからです。スキップレベルの関係は、まさにこの種の結びつきです。頻度は弱くても、独立して確認できることの強さは大きいのです。
注意点： これは長期的で静かな戦略であり、今週の差し迫った危機からあなたを救い出してはくれません。そして、対立が現在進行形のさなかに、あまりに強引に、あるいは急に味方を作ろうとすると、上司に対する運動をしているように見えてしまい、政治的に裏目に出ることがあります。必要になる前に、その関係を築いておきましょう。
関連リンク： 誹謗中傷キャンペーン、トライアンギュレーション(三角関係化)、分断統治は、これが打ち破る物語の独占です。上にへつらい、下を叩くは、なぜスキップレベルの上司がまだ気づいていないかもしれないのか、そしてなぜ直接の経験がどんな証言よりも重要なのかを扱っています。職場での仲間外れ／社会的排除は、これが予防する孤立です。自分で記録を作る／仕事の成果を誰の目にも明らかにすると陰口とは戦わないは、同じ評判戦略の記録面と自制面です。上司をマネジメントするは、指揮系統を一段下に向けて応用した、同じ人間関係のスキルです。
出典：
- Granovetter, M. S. (1973). “The Strength of Weak Ties.” American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380、近しい輪の外側にある橋渡し的な関係が、なぜ不釣り合いに大きな情報的価値を持つのかを確立した、社会学の基礎的な論文。
- Make Your Enemies Your Allies, Harvard Business Review、ライバルを協力者に変える3Rsメソッド(リダイレクション、リプロシティ、ラショナリティ)。
- HBR Guide to Managing Up and Across, Harvard Business Review、上司マネジメントを操作ではなく関係戦略として位置づける基礎的な枠組み。
このラベルについて： 実践者によるキャリア指南であり、それ自体が検証された介入ではありません。弱い結びつきの関係がなぜ独立した価値を持つのかを裏づけるグラノヴェッターの研究は、本物の査読済み研究であり、ネットワーク社会学の基礎をなしています。