上にへつらい、下を叩く

一言で言うと： 上司には愛想よく、部下には冷たく当たる。上司と部下とでは、まるで別人に接しているように感じられる。

別名・関連用語： KUKD、迎合的搾取行動、上方への迎合／下方への搾取、「上にはうまく立ち回り、下は踏みつける」。

これは何か

一人の人間が、二人分の顔を持っている。どちらの顔に会うかは、あなたの立場次第。

平たく言えば、このマネージャーは相手が誰かによってまったくの別人になります。しかもそれは気分の浮き沈みではなく、一つの戦略です。キスアップ・キックダウン(KUKD)は、正式に研究された行動パターンで、もっとも包括的にこれを調べたのがニールス・ヴァン・クアケベケとファビオラ・ゲルポット(『Journal of Management Studies』誌、2023年)による資源保存理論を用いた研究です。それによると、上への評価を気にする中間管理職は、上司に対しては媚びを売るような行動、つまりお世辞、意見への同調、便宜を図ること、自分を良く見せる振る舞いを取る一方で、部下に対しては同時に搾取的・過酷な振る舞いを取り、部下の善意や努力を使い捨てのリソースのように扱います。これは単なる「気性が荒い」ということではなく、状況に応じた戦略的な行動だと説明されています。同じ人物が、その瞬間ごとに自分との力関係を見極めて、温かさと冷たさを使い分けているのです。迎合行動についての別の研究では、上方への迎合はしばしば報われることが示されており、評価の向上や信頼の獲得、昇進につながるとされています。このパターンが根強く残り、経営層から「優秀なマネージャー」と見なされ続けてしまう理由の一部はここにあります。部下たちがすでに真実に気づいた後でさえも、です。

職場でどう現れるか

その前： 経営陣の前では温かく、控えめで、すぐに褒め言葉を口にする上司。彼らの見方に一貫して同調し、洗練された報告の場ではチームの成果を自分の手柄として語ります。

その出来事： 1on1の場で、同じ上司が直属の部下に、目標未達は「君の責任だ」と告げます。そしてその後、大部分がその部下自身の仕事である立て直し計画を、上層部には自分の手柄として提示します。

その後の一ヶ月： その部下が人事部に申し立てた苦情は、心底の困惑をもって迎えられます。「それは、あの人らしくないですね」。経営陣はこれまで、磨き上げられた迎合的なバージョンしか見たことがなかったため、その苦情は「自分たちの知っている人物」と食い違って聞こえてしまいます。これこそが、このパターンが利用するように作られている、まさにその信用の隔たりです。

どのように機能するのか

同じ人物が、二つの異なる聞き手に合わせて調整された、二つの軌道を同時に走らせています。

1. 上方への構築。 お世辞、意見への同調、便宜を図ること、そして洗練された状況報告が、上司との信頼を築きます。この操作上の道具一式は、本ガイドの武器化されたネットワーキングと可視性の演出の項目がより詳しく分類しており、これは正当な上司をマネジメントするとは際立って対照的です。後者は実際には人物像の管理ではなく、タスクの実効性についてのものだからです。
2. 下方への搾取。 チームの成果は「自分の実績」として吸収されます(手柄の横取り／アイデアの盗用を参照)。一方でチームの失敗は個人に割り当てられます(スケープゴート化を参照)。
3. 信用の堀。 部下からの苦情は、経営陣がすでに知っている人物像に跳ね返されます。これは、内輪では魅力的・人前では評価を下げるの、マネージャー規模版です。二つの人物像の間の隔たりは、偶然ではなく設計です。
4. 摩耗と賞味期限。 離職やスキップレベルからの情報漏れが、やがてその隔たりを露呈させます。これは研究が記録している収穫逓減の知見です。この戦略には本物の賞味期限があり、優れたリーダーや同僚はいずれ気づきます。

なぜそうするのか

これはリソースを温存するためのキャリア戦略だからです。上に取り入っておけば昇進や庇護という形で見返りがありますが、下への冷たさにはほとんど代償がありません(部下には報復したり信じてもらったりする力が乏しいからです)。少なくとも、このパターンが誰の目にも明らかになるか、離職によって露見するまでは。資源保存理論は、これをまさに的確に捉えています。プレッシャーにさらされた管理職は、自分自身の限られた努力と善意を希少なものとして扱い、もっとも見返りの大きいところ、つまり上方に使う一方で、部下からは与える以上のものを搾取するのです。

自分を守るには

二つの顔の間にある落差こそが証拠です。それを可視化できるのは記録だけです。

• 下への具体的な言動は、印象論ではなく中立的で事実に基づいた言葉で記録しましょう(日付、発言内容、決定事項)。「困った人だった」では説得力がありませんが、「[日付]に、私が呼ばれてもいない会議で、私のプロジェクトをXさんに付け替えた」なら説得力があります。
• 同じパターンを経験している同僚を見つけましょう。KUKDは孤立を利用するので、証言が一人だけだと「性格の不一致」として片付けられがちですが、複数の独立した証言があれば無視しにくくなります。
• 可能であれば、自分自身の手で上方への可視性を作りましょう。決定事項に関係する関係者を適切にCCに入れる、自分の貢献の記録を自分でも残しておく、など。手柄がマネージャーの語りだけを通して伝わる状態を避けるためです。
• この戦略は時間とともにほころびていくという研究結果を知っておきましょう。この手口には賞味期限があり、優れたリーダーや同僚はいずれ気づきます。だからといって黙って待てばよいという意味ではありませんが、この食い違いは個人の思い込みではなく、すでに知られ、記録もされているパターンだということです。

関連リンク： 武器化されたネットワーキングと可視性の演出は、上方への道具一式の全体像です。手柄の横取り／アイデアの盗用は、搾取の一手です。スケープゴート化は、下方への責任転嫁の一手です。内輪では魅力的・人前では評価を下げるは、プロファイル規模での同じ二面構造です。上司をマネジメントするは、このパターンが真似ている正当な双子です。スキップレベルの味方をつくるは、構造的な対抗策です。

出典：

• Journal of Management Studies, Gerpott & Van Quaquebeke: “Kiss-Up-Kick-Down to Get Ahead” (2023), KUKDという概念を定義し実証的に検証した中核となる査読済み研究。
• SHRM: “What Drives ‘Kiss Up, Kick Down’ Managers?”, この研究と組織への影響を人事実務の観点からまとめたもの。
• WHU/Kellogg: “When Managers ‘Kiss Up and Kick Down’”, 「賞味期限」つまり効果が徐々に薄れていくという知見を含む、わかりやすい要約。

このラベルについて： 確立した研究概念です。KUKDは資源保存理論という明確な理論的基盤を持つ、査読済みの学術的構成概念であり、俗語ではありません。