Le renvoi de la décision

En une phrase : Demander aux autres de définir la solution au lieu d’en proposer une ou de s’en charger soi-même.

Aussi appelé / termes proches : Évitement de la décision, déplacement de l’action, esquive du « qu’est-ce que tu penses qu’on devrait faire », posture d’impuissance apprise.

Ce que c’est

Ils vous renvoient le problème tel quel.

Confrontée à un problème dans son propre domaine de responsabilité, la personne ne répond pas par une solution proposée mais par une question qui renvoie le travail de décision au groupe, ou à celui qui a soulevé le problème : « Qu’est-ce que tu penses qu’on devrait faire à ce sujet ? »

La revue de 2003 de Christopher Anderson, « The Psychology of Doing Nothing » (Psychological Bulletin), a montré que lorsque les gens ressentent une responsabilité personnelle accrue pour un résultat sans voie claire vers une bonne issue, l’évitement de la décision augmente, le report du choix, le biais de statu quo et l’inaction deviennent tous plus probables.

Ce mouvement détourne un instinct normal, presque collaboratif en apparence : une demande directe et chaleureuse de l’avis de quelqu’un (« qu’est-ce que tu ferais ? ») déclenche une conformité quasi automatique, parce que refuser de répondre à une question directe sur ce que vous pensez se lit comme un blocage ou une esquive.

Demander aux autres de générer la solution permet à la personne de rester visiblement « impliquée », sollicitant des idées, hochant la tête, sans jamais être celle dont la proposition peut être critiquée ni celle dont on peut établir la responsabilité.

À quoi ça ressemble (au travail)

On dit à un manager que le processus de son équipe cause des retards répétés pour les clients. Sa réponse, livrée chaleureusement, comme une invitation plutôt qu’une esquive : « Honnêtement, tu es plus proche du sujet que moi. Écris ce que tu changerais et on en discutera. »

Deux semaines plus tard, une note circule avec le nom de la personne qui a confronté dessus, un déploiement sans ressources commence, et le prochain rétro s’ouvre sur une question sur ce qui a mal tourné dans son plan.

Comment ça se déroule une fois confronté

1. Confrontation. Un problème nommé dans le propre domaine de responsabilité du manager est soulevé, avec des détails précis.
2. Le renvoi chaleureux. « C’est vraiment un bon point. Qu’est-ce que tu ferais ? » sonne collaboratif, presque flatteur. C’est aussi la posture permanente derrière l’incompétence armée, et son cousin en matière de preuve : là où l’inversion de la charge de la preuve inverse la charge de la preuve, ceci inverse la charge de proposer une solution.
3. Le transfert s’achève. Si le plan de la personne qui a confronté fonctionne, le manager l’a parrainé, et le mérite suit le parrain, pas l’auteur, vol de mérite / appropriation d’idées. S’il échoue, c’était l’idée de la personne qui a confronté depuis le début, et le manager était simplement « ouvert à entendre d’autres avis », un atterrissage en douceur décrit dans le bouc émissaire.
4. Résultat. Le dossier du manager montre dans les deux cas un leadership impliqué et ouvert. Le processus sous-jacent qui a causé le problème d’origine ne change jamais réellement, parce que personne ayant l’autorité de le changer structurellement n’a jamais eu à le faire.

Pourquoi ils font ça

Ne rien proposer veut dire que rien de ce qu’il propose ne peut échouer. La responsabilité de la solution, et le risque qui va avec, reste chez quelqu’un d’autre, pendant que le manager garde l’apparence de la responsabilité sans aucune de son exposition réelle.

Comment se protéger

La responsabilité leur appartient, et vous pouvez la leur rendre.

• Renvoyez-la proprement : « C’est ton domaine, quelle est ta proposition pour la suite ? » Ne laissez pas la question rester sans réponse de votre part.
• Fixez une échéance pour un plan, par écrit : « Tu peux revenir d’ici [date] avec ce que tu vas changer ? »
• Si un plan finit par émerger, mettez-le par écrit avec un responsable et une date attachés, pour que le transfert de mérite ou de blâme de l’étape 3 ait une trace écrite sur laquelle buter.
• Nommez le schéma si c’est chronique : « Je remarque que la question me revient toujours, plutôt qu’une proposition de ta part. »

Liens croisés : Inversion de la Charge de la Preuve (le jumeau en matière de preuve, la preuve déplacée plutôt que la solution proposée) ; Incompétence Armée (la posture permanente dans laquelle s’inscrit ce mouvement) ; Vol de Mérite / Appropriation d’Idées et Bouc Émissaire (les deux issues, selon que le plan fonctionne ou échoue) ; Renvoi vers la « Direction »/l’Autorité (le cousin qui renvoie le problème vers le haut plutôt qu’en arrière).

Sources :

• Christopher J. Anderson, « The Psychology of Doing Nothing: Forms of Decision Avoidance Result from Reason and Emotion » (2003), Psychological Bulletin, 129(1), 139-166, SSRN, la revue évaluée par les pairs identifiant l’évitement de la décision sous pression de responsabilité.
• CHS Alliance, Ten Psychological Tactics for Avoiding Accountability, contre-mesures pratiques pour les schémas d’évitement de l’action.

Note sur l’étiquette : Terme forgé de façon descriptive et originale, fondé sur le concept de recherche établi de l’évitement de la décision sous pression de responsabilité.