Die Lösung zurückschieben

Kurz gesagt: Andere bitten, die Lösung zu definieren, statt selbst einen Vorschlag zu machen oder Verantwortung zu übernehmen.

Auch bekannt als / verwandte Begriffe: Entscheidungsvermeidung, Handlungsverlagerung, “was, glaubst du, sollten wir tun”-Ablenkung, Haltung der erlernten Hilflosigkeit.

Was es ist

Sie geben dir das Problem einfach zurück.

Mit einem Problem im eigenen Verantwortungsbereich konfrontiert, antwortet die Person nicht mit einem Lösungsvorschlag, sondern mit einer Frage, die die Arbeit des Entscheidens zurück an die Gruppe oder an die Person schiebt, die das Problem angesprochen hat: “Was denkst du, sollten wir da tun?” Christopher Andersons Übersichtsarbeit von 2003, “The Psychology of Doing Nothing” (Psychological Bulletin), fand, dass Entscheidungsvermeidung zunimmt, wenn Menschen ein erhöhtes persönliches Verantwortungsgefühl für ein Ergebnis spüren, ohne einen klaren Weg zu einer guten Lösung zu sehen, Wahlaufschub, Status-quo-Verzerrung und Untätigkeit werden alle wahrscheinlicher.

Der Zug kapert einen normalen, sogar kollaborativ klingenden Instinkt: eine direkte, warmherzig formulierte Bitte um die Meinung einer Person (“was würdest du tun?”) löst fast automatische Zustimmung aus, weil es sich blockierend oder ausweichend anfühlt, eine direkte Frage nach der eigenen Einschätzung nicht zu beantworten. Andere die Lösung finden zu lassen, erlaubt es der Person, sichtbar “engagiert” zu bleiben, Ideen einzuholen, zustimmend zu nicken, ohne je diejenige zu sein, deren Vorschlag kritisiert oder deren Verantwortung festgemacht werden kann.

Wie es am Arbeitsplatz aussieht

Einer Führungskraft wird gesagt, dass der Prozess ihres Teams wiederholt zu Verzögerungen bei Kunden führt. Ihre Antwort, warmherzig vorgetragen, wie eine Einladung statt wie ein Ausweichen: “Ehrlich gesagt, du bist da näher dran als ich. Schreib auf, was du ändern würdest, und wir besprechen es.” Zwei Wochen später kursiert ein Memo mit dem Namen der konfrontierenden Person darauf, ein Rollout ohne zusätzliche Ressourcen beginnt, und die nächste Retro eröffnet mit der Frage, was an ihrem Plan schiefgelaufen ist.

Wie es sich tatsächlich entfaltet, wenn man damit konfrontiert wird

1. Konfrontation. Ein benanntes Problem im eigenen Verantwortungsbereich der Führungskraft wird angesprochen, mit Details.
2. Die warmherzige Rückgabe. “Das ist wirklich ein guter Punkt. Was würdest du tun?” klingt kollaborativ, sogar schmeichelhaft. Es ist auch die stehende Haltung hinter Strategische Inkompetenz, und ihr beweistechnisches Geschwister: Wo Beweislastumkehr die Beweislast umkehrt, kehrt das hier die Last des Lösungsvorschlags um.
3. Der Transfer wird vollzogen. Funktioniert der Plan der konfrontierenden Person, hat die Führungskraft ihn gefördert, und der Verdienst folgt dem Förderer, nicht der Urheberin, Ideenklau / Verdienstdiebstahl. Scheitert er, war es von Anfang an die Idee der konfrontierenden Person, und die Führungskraft war schlicht “offen für andere Sichtweisen”, eine saubere Landung, die Sündenbock-Rolle beschreibt.
4. Ergebnis. Die Bilanz der Führungskraft zeigt so oder so engagierte, offene Führung. Der zugrunde liegende Prozess, der das ursprüngliche Problem verursacht hat, ändert sich nie wirklich, weil niemand mit der Befugnis, ihn strukturell zu ändern, das je tun musste.

Warum sie es tun

Nichts vorzuschlagen heißt, dass nichts, was vorgeschlagen wird, scheitern kann. Die Verantwortung für die Lösung, und das Risiko, das damit einhergeht, bleibt bei jemand anderem, während die Führungskraft den Anschein von Verantwortlichkeit behält, ohne irgendeine ihrer tatsächlichen Risiken zu tragen.

Wie du dich schützt

Die Verantwortung liegt bei ihnen, und du kannst sie zurückgeben.

• Schieb es sauber zurück: “Das ist dein Bereich, was ist dein nächster Schritt?” Lass die Frage nicht unbeantwortet von dir stehen.
• Setz eine Frist für einen Plan, schriftlich: “Kannst du bis [Datum] sagen, was du ändern wirst?”
• Entsteht ein Plan, halt ihn schriftlich fest, mit einer verantwortlichen Person und einem Datum, damit der Verdienst-oder-Schuld-Transfer aus Stufe 3 auf eine Papierspur trifft.
• Benenn das Muster, wenn es sich wiederholt: “Mir fällt auf, dass die Frage immer wieder zurück an mich geht statt ein Vorschlag von dir zu kommen.”

Querverweise: Beweislastumkehr (das beweistechnische Zwillingsstück, Beweis statt Lösungsvorschlag verschoben); Inkompetenz als Waffe (die stehende Haltung, in der dieser Zug steckt); Ideenklau / Verdienstdiebstahl und Sündenbock (die zwei Ausgänge, je nachdem, ob der Plan funktioniert oder scheitert); Verlagerung auf die “Führungsebene” (das Geschwister, das das Problem nach oben statt zurück schiebt).

Quellen:

• Christopher J. Anderson, “The Psychology of Doing Nothing: Forms of Decision Avoidance Result from Reason and Emotion” (2003), Psychological Bulletin, 129(1), 139-166, SSRN, die begutachtete Übersichtsarbeit, die Entscheidungsvermeidung unter Verantwortungsdruck identifiziert.
• CHS Alliance, Ten Psychological Tactics for Avoiding Accountability, praktische Gegenmaßnahmen für Muster der Handlungsvermeidung.

Hinweis zur Kennzeichnung: Deskriptive Eigenprägung, gestützt auf das etablierte Forschungskonzept der Entscheidungsvermeidung unter Verantwortungsdruck.