위에는 아부, 아래에는 갑질

한 문장으로 요약하면: 위로는 상냥하고 아래로는 냉혹한, 상사와 부하 직원이 완전히 다른 사람을 경험하는 것.

다른 이름 / 관련 용어: KUKD, 환심성-착취성 행동, 상향 환심 매수/하향 착취, “위로는 관리하면서 아래는 짓밟기”.

이게 뭔가요

한 사람 안의 두 얼굴. 어느 쪽을 만나는지는 당신의 위치에 달려 있어요.

쉽게 말하면, 이 관리자는 누가 그 자리에 있느냐에 따라 완전히 다른 두 사람처럼 행동해요. 이건 기분 변화가 아니라 하나의 전략이에요. 키스업 키크다운(KUKD)은 니엘스 반 콰케베케와 파비올라 게르포트(《Journal of Management Studies》, 2023)가 자원보존이론을 바탕으로 가장 포괄적으로 연구한, 정식으로 학술적으로 검증된 행동 패턴이에요. 위쪽으로 자신을 증명해야 한다는 압박을 받는 중간관리자들은 윗사람에게는 환심을 사려는 행동, 즉 아첨, 의견 동조, 호의 베풀기, 자기 자신을 좋게 포장하기를 하면서, 동시에 아랫사람에게는 착취적이고 가혹한 행동을 해요. 부하 직원의 호의와 노력을 언제든 써버려도 되는 자원처럼 취급하는 거죠. 연구자들은 이를 단순히 “성격이 나빠서”가 아니라 상황에 따라 달라지는, 전략적인 행동으로 설명해요. 같은 사람이 그 순간 자신을 기준으로 힘이 어느 쪽에 있는지에 따라 따뜻함과 냉정함을 조절하는 거예요. 환심 매수에 대한 별도 연구들을 보면 상향 환심 매수는 더 좋은 인사 평가, 신뢰, 승진 등으로 보상받는 경우가 많은데, 이게 바로 이 패턴이 계속 유지되고, 부하 직원들이 이미 알고 있는 사실을 리더십은 오랫동안 “훌륭한 관리자”로 잘못 읽는 이유이기도 해요.

직장에서는 이렇게 나타나요

이전: 고위 리더십 앞에서 상냥하고, 공손하며, 칭찬에 인색하지 않은 관리자예요. 그들의 프레임에 일관되게 동의하고, 정리된 업데이트 자리에서 팀 성과를 자기 공로로 돌려요.

그 사건: 1:1 자리에서, 같은 관리자가 직속 부하 직원에게 놓친 목표가 “당신 탓”이라고 말한 다음, 위에다가는 회복 계획을, 대부분 그 부하 직원 자신의 작업인데, 자기 것인 것처럼 발표해요.

한 달 후: 그 부하 직원의 인사팀 불만 제기는 진짜 혼란에 부딪혀요. “그 사람 원래 그런 사람이 전혀 아닌데요.” 고위 리더십은 오직 잘 다듬어지고 환심을 사는 버전만 봐 왔기 때문에, 그 불만이 “우리가 아는 그 사람”과 일치하지 않는 것처럼 읽히는데, 바로 그게 정확히 이 패턴이 이용하도록 설계된 신뢰의 간극이에요.

실제로 이렇게 전개돼요

같은 사람이 두 개의 다른 청중에게 맞춰진 두 가지 트랙을 동시에 운영해요.

1. 상향 구축. 아첨, 의견 동조, 호의 베풀기, 그리고 잘 다듬어진 지위 업데이트가 윗사람과의 신뢰를 쌓아요. 이 가이드의 무기화된 인맥과 생산성 가시화 극장 항목이 더 깊이 목록화하는 운영상의 도구 상자이고, 실제로는 업무 효과성에 관한 정당한 위로 관리하기와는 극명한 대조를 이뤄요.
2. 하향 추출. 팀의 성과는 “제 성과”로 흡수되고(공로 도난 / 아이디어 도용을 참고하세요), 팀의 실패는 개인에게 배정돼요(희생양 만들기를 참고하세요).
3. 신뢰의 해자. 부하 직원의 불만은 리더십이 이미 알고 있는 페르소나에 부딪혀 튕겨 나가요. 사적으로는 매력적이고 공개적으로는 깎아내리기의 관리자 규모 버전이에요. 두 페르소나 사이의 간극은 사고가 아니라 설계예요.
4. 소모와 유통기한. 이직과 스킵레벨 누출이 결국 그 간극을 드러내요. 연구가 문서화하는 수익 체감 발견이에요. 이 전략은 실제 유통기한을 가지고 있고, 노련한 리더와 동료들은 결국 알아채요.

왜 이런 행동을 할까요

이건 자원을 아끼는 커리어 전략이에요. 위쪽으로 환심을 사는 건 승진과 보호로 보상받고, 아래쪽으로 가혹하게 구는 건 아무 대가도 들지 않아요(부하 직원은 보복하거나 믿음을 얻을 힘이 상대적으로 적으니까요). 적어도 그 패턴이 눈에 띄거나 이직으로 드러날 때까지는요. 자원보존이론은 이걸 정확히 이렇게 틀 지어요. 압박받는 관리자는 자기 자신의 한정된 노력과 선의를 희소한 것으로 취급하고, 돌아오는 게 가장 큰 곳, 위쪽에 그걸 쓰면서, 준 것보다 더 많은 걸 부하 직원에게서 추출해요.

나를 지키는 방법

두 얼굴 사이의 간극이 그 증거예요. 기록만이 그걸 눈에 보이게 만들어요.

• 아래로 향하는 구체적인 행동을 성격 판단이 아니라 중립적이고 사실적인 언어로, 날짜와 발언, 결정 내용까지 포함해 기록하세요. “까다로운 사람”이라는 말은 근거가 되지 못하지만, “[날짜]에 내가 초대받지 못한 회의에서 내 프로젝트를 X에게 재배정했다”는 근거가 돼요.
• 같은 패턴을 겪고 있는 동료를 찾으세요. KUKD는 고립에 의존해요. 한 사람의 증언은 성격 차이로 쉽게 무시당하지만, 여러 명의 독립적인 증언은 그렇게 쉽게 넘길 수 없어요.
• 가능하다면 스스로 위쪽으로 노출되는 통로를 만드세요. 관련 있는 이해관계자를 결정 사항에 참조로 넣고, 자신의 기여에 대한 기록을 따로 남겨서, 공로가 오직 관리자의 이야기를 거쳐서만 전달되지 않게 하세요.
• 이 전략에는 유통기한이 있다는 연구 결과를 알아 두세요. 노련한 리더와 동료들은 결국 알아채요. 그렇다고 가만히 기다리라는 뜻은 아니지만, 이 간극이 이미 알려지고 기록된 패턴이지 당신이 믿음을 얻지 못해서 생긴 개인적 실패가 아니라는 뜻이에요.

관련 항목: 무기화된 인맥과 생산성 가시화 극장은 상향 도구 상자 전체이고, 공로 도난 / 아이디어 도용은 추출하는 수이며, 희생양 만들기는 하향 비난하는 수이고, 사적으로는 매력적이고 공개적으로는 깎아내리기는 프로필 규모에서의 같은 두 얼굴 구조이며, 위로 관리하기는 이 패턴이 흉내 내는 정당한 쌍둥이이고, 스킵 레벨 우군 만들기는 구조적인 대응책이에요.

출처:

• Journal of Management Studies, Gerpott & Van Quaquebeke: “Kiss-Up-Kick-Down to Get Ahead” (2023), KUKD 개념을 정의하고 실증적으로 검증한 핵심 동료심사 연구예요.
• SHRM: “What Drives ‘Kiss Up, Kick Down’ Managers?”, 연구 내용과 조직적 함의를 정리한 인사 실무자 관점의 글이에요.
• WHU/Kellogg: “When Managers ‘Kiss Up and Kick Down’”, “유통기한” 즉 효과가 점점 줄어든다는 연구 결과를 포함한 이해하기 쉬운 요약이에요.

이 분류에 대해: 확립된 연구 개념이에요. KUKD는 자원보존이론이라는 구체적인 이론적 토대를 가진, 이름이 붙은 동료심사 학술 개념이지 민간에서 만들어진 속설이 아니에요.