Yukarıya Yaltaklanma, Aşağıya Ezme

Tek cümleyle: Yukarıya karşı cazibeli, aşağıya karşı acımasız, patron ve ast iki farklı kişiyle karşılaşır.

Diğer adları / ilgili terimler: KUKD, yaltaklanıcı-sömürücü davranış, yukarıya yaltaklanma / aşağıya sömürü, “yukarıyı yönetirken aşağıyı ezmek.”

Nedir

İki kişi, bir kişi. Hangisiyle karşılaşacağın rütbene bağlı.

Açıkçası: bu yönetici, odada kimin olduğuna göre iki farklı kişi ve bu bir ruh hali dalgalanması değil, bir stratejidir. Yukarıya Yaltaklanma, Aşağıya Ezme (KUKD), en kapsamlı şekilde Niels Van Quaquebeke ve Fabiola Gerpott (Journal of Management Studies, 2023) tarafından, kaynakların korunumu kuramı kullanılarak incelenmiş, resmi olarak çalışılmış bir davranış kalıbıdır: kendini yukarıya kanıtlama baskısı altındaki orta düzey yöneticiler, üstlerine karşı yaltaklanıcı davranış (dalkavukluk, fikir uyumu, iyilik yapma, kendini olumlu gösterme) kullanırken, aynı anda astlarına karşı sömürücü ya da sert davranış kullanır; astların iyi niyeti ve emeği harcanabilir bir kaynak olarak görülür. Bu, basitçe “huysuz olmak” değil, duruma bağlı ve stratejik olarak tarif edilir. Aynı kişi, o anda güç kimde daha ağır basıyorsa ona göre sıcaklığını ya da soğukluğunu ayarlar. Yaltaklanma üzerine ayrı araştırmalar, yukarıya yaltaklanmanın çoğunlukla ödüllendirildiğini, daha iyi performans değerlendirmeleri, güven ve kariyer ilerlemesiyle sonuçlandığını gösteriyor; bu da kalıbın neden sürdüğünün ve üst yönetim tarafından, astlar çoktan gerçeği bildiği halde uzun süre “harika bir yönetici” diye yanlış okunabildiğinin bir parçası.

İş yerinde nasıl görünür

Öncesi: Üst yönetimin önünde sıcak, saygılı ve övgüde hızlı bir yönetici; onların çerçevesini sürekli onaylıyor ve cilalı sunumlarda ekip çıktısının kredisini alıyor.

Olay: Bire bir bir görüşmede aynı yönetici, doğrudan bağlı bir çalışana kaçırılan bir hedefin “senin suçun” olduğunu söylüyor, sonra kurtarma planını, ki büyük ölçüde o çalışanın kendi işiydi, üst yönetime kendi işiymiş gibi sunuyor.

Sonraki ay: Çalışanın İK’ya yaptığı şikayet gerçek bir şaşkınlıkla karşılanıyor: “bu hiç ona benzemiyor.” Üst yönetim yalnızca cilalı, yaltaklanıcı versiyonu gördüğü için, şikayet “tanıdığımız kişiyle” tutarsız okunuyor, ki kalıbın sömürmek üzere kurulduğu inandırıcılık boşluğu tam olarak bu.

Aslında nasıl gelişir

Aynı kişi, iki farklı izleyici kitlesine göre ayarlanmış iki paraleli aynı anda yürütür.

1. Yukarı yönlü inşa. Dalkavukluk, fikir uyumu, iyilik yapma ve cilalı durum güncellemeleri üstlerle güven inşa eder; bu operasyonel araç setini bu rehberin Silahlandırılmış Ağ Kurma & Üretkenlik/Görünürlük Tiyatrosu yazısı daha derinlemesine ele alıyor, ve bu, aslında bir persona yönetimi değil görev etkinliğiyle ilgili olan meşru Yöneticini Yönetmek’le tam bir tezat oluşturuyor.
2. Aşağı yönlü sömürü. Ekip çıktısı “benim sonuçlarım”a dahil edilir, bkz. Kredi Hırsızlığı / Fikir Sahiplenme, ekip başarısızlıkları ise bireylere yüklenir, bkz. Günah Keçisi Yapma.
3. İnandırıcılık hendeği. Astların şikayetleri, üst yönetimin çoktan tanıdığı personadan seker geçer; bu, Özelde Şirin, Herkesin Önünde Küçük Düşürme’nin yönetici ölçeğindeki bir versiyonudur; iki persona arasındaki boşluk bir kaza değil, tasarımın kendisidir.
4. Aşınma ve raf ömrü. Personel değişimi ve üst kademeye sızan bilgiler sonunda boşluğu açığa çıkarır, araştırmanın belgelediği azalan getiri bulgusu: stratejinin gerçek bir raf ömrü vardır, yetenekli liderler ve akranlar sonunda fark eder.

Neden yapıyorlar

Bu, kaynak koruyan bir kariyer stratejisidir. Yukarıya gönül almak ilerleme ve korunma olarak geri döner, aşağıya karşı sertlik ise (en azından kalıp görünür hale gelene ya da personel değişimi onu açığa çıkarana kadar) hiçbir bedele mal olmaz, çünkü astların misilleme yapma ya da inandırılma gücü daha azdır. Kaynakların korunumu kuramı bunu tam olarak çerçeveler: baskı altındaki bir yönetici kendi sınırlı emeğini ve iyi niyetini kıt bir kaynak olarak görür ve onu getirinin en yüksek olduğu yere, yani yukarıya harcar; astlardan ise geri verdiğinden daha fazlasını çeker.

Kendini nasıl korursun

İki persona arasındaki boşluk, davanın kendisi. Onu görünür kılan yalnızca bir kayıt.

• Belirli aşağı yönlü davranışı karakterize etmek yerine nötr, olgusal bir dille belgele (tarihler, alıntılar, kararlar); “zor biri” bir işe yaramaz, “beni davet etmedikleri bir toplantıda projemi X’e devretti, [tarih]’te” işe yarar.
• Aynı kalıbı yaşayan akranlarını bul, KUKD izolasyona dayanır; tek bir anlatı kişisel bir sürtüşme diye kolayca reddedilir, birden çok bağımsız anlatıyı görmezden gelmek daha zordur.
• Mümkün olduğunda, yukarıya doğru görünürlüğü kendin yarat; kararlarda uygun paydaşları CC’ye ekle, kendi katkılarının kaydını kendin tut; böylece kredi yalnızca yöneticinin anlatısı üzerinden dolaşmaz.
• Araştırma bulgusunu anla: bu strateji zamanla aşınır, taktiğin bir raf ömrü vardır; yetenekli liderler ve akranlar sonunda fark eder, bu beklemen gerektiği anlamına gelmez, ama tutarsızlığın bilinen, belgelenmiş bir kalıp olduğu, senin inandırılman gereken kişisel bir başarısızlık olmadığı anlamına gelir.

Çapraz bağlantılar: Silahlandırılmış Ağ Kurma & Görünürlük Tiyatrosu, yukarı yönlü araç setinin tamamı; Kredi Hırsızlığı / Fikir Sahiplenme, sömürü hamlesi; Günah Keçisi Yapma, aşağı yönlü suçlama hamlesi; Özelde Şirin, Herkesin Önünde Küçük Düşürme, profil ölçeğindeki aynı iki yüzlü mimari; Yöneticini Yönetmek, bu kalıbın taklit ettiği meşru ikiz; Üst Kademede Müttefikler Edin, yapısal karşı hamle.

Kaynaklar:

• Journal of Management Studies, Gerpott & Van Quaquebeke: “Kiss-Up-Kick-Down to Get Ahead” (2023), KUKD yapısını tanımlayan ve ampirik olarak test eden temel hakemli çalışma.
• SHRM: “What Drives ‘Kiss Up, Kick Down’ Managers?”, araştırmanın ve örgütsel etkilerinin İK uygulayıcısı sentezi.
• WHU/Kellogg: “When Managers ‘Kiss Up and Kick Down’”, “raf ömrü” / azalan getiri bulgusunu da içeren erişilebilir özet.

Etiket notu: Yerleşik araştırma kavramı. KUKD, belirli bir kuramsal temeli (kaynakların korunumu kuramı) olan, adlandırılmış, hakemli bir akademik yapıdır, halk arasında türemiş bir terim değildir.