Incivilité au travail

En une phrase : Une grossièreté de basse intensité à l’intention ambiguë, assez petite pour être haussée des épaules à chaque fois isolément, corrosive parce qu’elle se répète et peut dégénérer en conflit pire.

Aussi appelé / termes proches : Spirale d’incivilité, comportement déviant de basse intensité au travail, irrespect interpersonnel, érosion des normes de politesse.

Ce que c’est

De petites piques qui s’additionnent.

L’incivilité au travail est un concept formel de la recherche en comportement organisationnel, défini par Lilia Cortina, Christine Pearson et Lynne Andersson comme un comportement déviant de basse intensité avec une intention ambiguë de nuire, violant les normes de respect mutuel au travail. L’article fondateur d’Andersson et Pearson de 1999 dans l’Academy of Management Review, « Tit for Tat? The Spiraling Effect of Incivility in the Workplace », soutenait que contrairement à une agression ouverte, l’incivilité est déniable sur le moment. L’agresseur peut toujours prétendre que c’était involontaire ou que vous réagissez de façon excessive, ce qui est exactement ce qui lui permet de se répéter sans contrôle et de dégénérer. Les recherches ultérieures de Christine Porath, résumées dans son article de 2013 pour la Harvard Business Review « The Price of Incivility » (avec Pearson), ont trouvé que 98 % des travailleurs rapportent avoir vécu un traitement grossier au travail et que la grossièreté hebdomadaire rapportée a à peu près doublé entre 1998 et 2011. Le danger principal n’est pas un seul incident. C’est le suintement chronique et la tendance de l’incivilité à dégénérer : une petite pique déclenche une petite représaille, qui en déclenche une plus grande.

La déniabilité est le mécanisme tout entier, et c’est aussi pourquoi cette entrée est celle de la plus basse intensité de ce guide plutôt que la plus tranchante. Chaque occurrence est réellement ambiguë, une phrase interrompue, une copie manquante, une réponse soupirée pourrait être du stress, pourrait être un accident, pourrait n’être rien du tout, et c’est précisément cette ambiguïté qui rend chacune trop petite pour être soulevée seule. La découverte de la spirale d’Andersson et Pearson compte ici pour une seconde raison au-delà de l’escalade : une incivilité chronique et sans réponse envers une personne précise est aussi un moyen à faible coût d’apprendre quelque chose sur elle, si elle riposte, documente, ou absorbe simplement. C’est la lecture connective propre à ce site du concept, pas une découverte de recherche séparée, mais c’est pourquoi ce schéma ambigu et facile à balayer se trouve en tête d’un guide plein de tactiques bien plus tranchantes : c’est souvent le premier test, celui qui semble le moins déniable, de ce qu’une cible va tolérer.

À quoi ça ressemble (au travail)

Avant : Un nouveau manager reprend l’équipe. Les premières semaines apportent de petites frictions, une copie manquée ici, une réponse sèche là, que tout le monde, y compris la cible, classe comme du bruit d’ajustement normal pour une nouvelle relation de travail.

L’incident : Il n’y a pas de moment dramatique unique. Il y a une semaine où la cible commence, presque par accident, à compter : trois fois interrompue en réunion d’équipe, deux copies manquantes sur des fils où elle aurait dû figurer, une réponse sèche et soupirée à une question simple. En y repensant, elle réalise qu’il n’y a en fait pas eu une seule semaine sans au moins un de ces incidents depuis l’arrivée du manager.

Le mois suivant : La cible tient un journal privé. À la fin du mois, il compte quatorze entrées datées. Lu d’un bloc, le schéma a une forme qu’il n’avait pas en incidents épars, et la cible remarque autre chose : rien de tout ça n’est jamais arrivé une seule fois quand le directeur assiste à une réunion.

Comment ça se déroule

1. La pique ambiguë. Interrompue, non mise en copie, répondue par un soupir, chacune se situe volontairement sous n’importe quel seuil raisonnable de signalement, pas parce que c’est léger mais parce que la déniabilité exige que ça reste petit.
2. Le dilemme d’attribution. La cible doit décider, seule et sur le moment, si c’était de la grossièreté, du stress, ou quelque chose qui la visait, et s’y opposer risque de s’entendre dire qu’elle en fait trop (voir Étiquetage et le Gaslighting pour ce que fait « vous réagissez de façon excessive » à partir de là). L’absorber en silence, pendant ce temps, enseigne à tous ceux qui regardent que c’est simplement comme ça que la norme fonctionne maintenant.
3. Normalisation ou spirale. À partir de là, ça se déroule d’une des deux façons qu’Andersson et Pearson décrivent : une spirale du donnant-donnant, où une petite représaille en invite une plus grande et le conflit dégénère, ou un établissement dans un irrespect ambiant que la cible et tout le monde autour apprend simplement à contourner.
4. Le gain de porte d’entrée. Une incivilité soutenue et sans réponse envers une personne fonctionne comme une reconnaissance, que quiconque impliqué le décrive ainsi ou non. Ça établit que cette cible absorbe l’irrespect en silence, et c’est exactement le genre de donnée de calibrage à partir duquel démarrent des tactiques plus tranchantes, la même lecture d’étape 1 décrite dans Piques Voilées / « Dog Whistling », Ostracisme au Travail / Exclusion Sociale, et la propre étape d’ouverture de la Triade Noire. Cette quatrième étape est la propre synthèse éditoriale de ce site sur où mène le concept, pas une découverte de recherche séparée, et ça vaut la peine de le nommer clairement pour cette raison.

L’étape 1 ne coûte presque rien par occurrence, ce qui est voulu. L’étape 2 coûte à la cible une petite taxe répétée sur son propre jugement. L’étape 3 coûte soit un conflit qui dégénère, soit une norme que personne n’a acceptée. L’étape 4 coûte tout ce à quoi servira ensuite la donnée de calibrage, dans une culture où rien ne l’a arrêtée.

Pourquoi ils font ça

Souvent, ce n’est pas du tout une tactique calculée. C’est du stress qui déborde, une affirmation de statut inconsciente, ou une culture d’entreprise où personne n’a jamais repoussé un petit manque de respect, donc ça continue de se répéter ; voir Culture de la Peur pour ce que ça devient une fois modelé depuis le sommet et étendu à toute une équipe. Que chaque occurrence prise individuellement soit délibérée ou non, le schéma fonctionne quand même comme un signal pour quiconque cherche à savoir ce qu’une cible donnée va tolérer.

Comment se protéger

Un cas isolé est facile à balayer ; un schéma consigné ne l’est pas.

• Nommez le schéma pour vous-même par écrit, un journal privé avec les dates, car n’importe quel cas isolé est facile à écarter mais pas un schéma ; voir Documentez à Chaud.
• Abordez-le tôt et précisément (« quand vous me coupez la parole au point du matin, je perds le fil de mon idée ») avant qu’il n’ait la place de dégénérer.
• Surveillez votre propre envie de représailles, car les spirales d’incivilité fonctionnent sur une escalade réciproque des deux côtés.
• Apportez le schéma documenté, pas une seule anecdote, si vous avez un jour besoin de le soulever auprès des RH ou d’un manager.

Liens croisés : Piques Voilées / « Dog Whistling », le même instinct à faible déniabilité aiguisé en agression codée ciblée ; Stonewalling, l’absence de réponse comme son propre genre de la même ambiguïté ; Ostracisme au Travail / Exclusion Sociale, le point d’arrivée d’exclusion que cette dérive peut atteindre ; Culture de la Peur, ce en quoi une incivilité modelée par la direction se démultiplie à travers une équipe ; Humiliation Publique (en Réunion), l’extrémité ouverte du même spectre ; Étiquetage, la réponse « trop sensible » qui attend quiconque s’y oppose ; Documentez à Chaud, le journal de schéma qui transforme des occurrences déniables en un dossier lisible.

Sources :

• Andersson, L. M., & Pearson, C. M. (1999), “Tit for Tat? The Spiraling Effect of Incivility in the Workplace,” Academy of Management Review, via Arizona State University research portal, l’article original introduisant le concept de spirale d’incivilité.
• Porath, C., & Pearson, C. (2013), “The Price of Incivility,” Harvard Business Review, données d’enquête sur la prévalence et l’escalade de la grossièreté au travail.

Note sur l’étiquette : Concept académique établi en recherche sur le comportement organisationnel, pas un terme propre à ce site. Il figure comme le point d’entrée fondateur et de plus basse intensité du spectre : la plupart des tactiques plus tranchantes ailleurs dans ce guide décrivent des schémas plus délibérés, tandis que l’incivilité décrit la base ambiguë et chronique qui peut soit rester mineure, soit dégénérer vers elles.