Diviser pour régner

En une phrase : Semer délibérément la rivalité ou la méfiance entre collègues pour qu’ils ne comparent jamais leurs notes, ne s’unissent jamais, et ne remarquent jamais que le même schéma touche plus d’un d’entre eux.

Aussi appelé / termes proches : Diviser pour mieux régner, jouer les favoris, politique de cercle rapproché, monter les gens les uns contre les autres, tertius gaudens.

Ce que c’est

Gardez les gens rivaux et ils ne compareront jamais leurs notes.

« Diviser pour régner » (divide et impera) est une stratégie de pouvoir documentée depuis longtemps : créer ou exploiter des divisions entre des personnes qui pourraient sinon s’unir contre une source commune du problème, pour qu’aucune coalition ne puisse se former. Le sociologue Georg Simmel en a posé les fondements formels dans son traité de 1908 sur la triade, plus tard traduit dans The Sociology of Georg Simmel : toute structure à trois parties crée la possibilité d’une position de « tertius gaudens », littéralement « le tiers qui profite », une position depuis laquelle une partie tire profit précisément parce que les deux autres sont divisées plutôt qu’alignées. Simmel distingue en outre un courtier qui profite simplement d’une division existante (tertius gaudens) de celui qui la fabrique et l’entretient activement (divide et impera), la version plus délibérée et plus coûteuse en effort du même avantage structurel. Dans les organisations, ça se traduit par un patron ou un collègue qui crée délibérément de la rivalité, un traitement inégal, ou un « cercle rapproché », pour que les subordonnés se fassent concurrence entre eux au lieu de comparer leurs expériences. La chercheuse en harcèlement au travail Dorothy Suskind, docteure en psychologie, écrit dans Psychology Today que les harceleurs créent un cercle rapproché de collègues dociles qui ne menaceront pas leur pouvoir, tout en excluant délibérément les employés talentueux et curieux qui pourraient les remettre en question, un mécanisme qu’elle présente comme une exclusion calculée plutôt qu’un hasard. Les données d’enquête du Workplace Bullying Institute sur les tactiques des harceleurs ont trouvé que 55 % des cibles rapportaient que le harceleur avait encouragé des gens à se retourner contre la personne tourmentée, ce qui fait du recrutement actif de collègues contre une cible une tactique mesurée et courante plutôt qu’un cas isolé.

À quoi ça ressemble (au travail)

Avant : Deux pairs qui avaient l’habitude de partager leurs brouillons et de comparer leurs notes librement, une confiance collégiale ordinaire.

L’incident : Chacun se voit dire, en privé et séparément, que l’autre a critiqué son travail auprès du manager. Aucune des deux versions n’est vérifiée auprès de l’autre.

Le mois suivant : Les deux pairs se disputent désormais les mêmes miettes d’approbation au lieu de collaborer, et aucun des deux n’apprend jamais que la même chose exacte a été faite à l’autre.

Comment ça se déroule

Les rôles ici sont un opérateur, une distribution rotative de favoris, et un ensemble de pairs maintenus trop divisés pour comparer leurs notes.

1. Cartographier. L’opérateur apprend qui fait confiance à qui, et où une coalition pourrait plausiblement se former si on la laissait faire.
2. Créer l’asymétrie. Des versions privées, flatteuses et incompatibles des événements sont livrées à des personnes différentes, voir la triangulation pour le mécanisme de livraison. Une personne est élevée au rang de favori, voir l’enfant chéri, parfois roulée délibérément pour que la position de personne ne se sente jamais sûre, une application du renforcement intermittent à la faveur elle-même.
3. Semer la méfiance. Chaque partie entend une version de ce que l’autre aurait soi-disant dit, souvent via un porteur volontaire qui l’amplifie encore davantage, voir les singes volants.
4. Récompenser la rivalité. Les missions qui se chevauchent vont à celui qui « arrive le premier », et les pairs qui collaboraient autrefois commencent à se protéger leurs informations mutuellement au lieu de collaborer ; voir la rétention de savoir / accaparement de l’information pour comprendre qu’il s’agit là d’un symptôme induit, pas inné.
5. Récolter. Les plaintes restent individuelles et faciles à écarter une par une, et l’opérateur reste la seule personne du système à avoir la vue d’ensemble, non divisée.

Pourquoi ils font ça

Si des collègues comparent leurs notes, ils peuvent réaliser que le même traitement touche plus d’un d’entre eux, ce qui est le premier pas vers une plainte partagée et crédible. Garder les gens rivaux, ou simplement trop occupés à se faire concurrence, empêche cette comparaison de se produire. Le point structurel de Simmel est la raison plus profonde pour laquelle ça marche si fiablement : une triade, contrairement à une paire, contient toujours la possibilité d’une position de tertius gaudens, et diviser pour régner n’est que l’occupation délibérée et soutenue de cette position, plutôt qu’une dérive accidentelle vers elle.

Comment se protéger

Comparer les notes, c’est exactement ce que la tactique empêche. Alors comparez vos notes.

• Parlez directement à des collègues de ce que vous avez réellement vécu plutôt que de vous fier à ce qu’on vous a raconté d’eux par ricochet.
• Remarquez quand on vous raconte une version privée et flatteuse des événements qui ne correspond pas à ce qu’on raconte à un pair.
• Résistez à l’envie de vous battre pour des miettes de faveur qui se font aux dépens d’un collègue. Cette compétition est le mécanisme lui-même, pas un effet secondaire.
• Si vous soupçonnez un schéma, posez à un collègue de confiance une question précise et neutre (« comment cette réunion s’est-elle passée pour toi ? ») plutôt qu’une question orientée.

Liens croisés : Triangulation, le mécanisme de livraison de chaque version incompatible ; Les Singes Volants, le porteur volontaire qui étend la portée de l’opérateur ; L’Enfant Chéri, le pôle élevé de la même division ; Rétention de Savoir / Accaparement de l’Information, le symptôme induit chez les pairs ; Formation de Coalitions / Harcèlement Collectif, l’image en miroir, où un groupe s’unit contre une seule personne au lieu de rester atomisé ; Renforcement Intermittent, pourquoi même le favori ne se sent jamais en sécurité.

Sources :

• Bully Types & Tactics, Workplace Bullying Institute, données d’enquête sur les tactiques des harceleurs, y compris le fait de monter des collègues contre une cible.
• Pushed Outside the Inner Circle at Work, Psychology Today (Dorothy Suskind, Ph.D.), sur le mécanisme d’exclusion du « cercle rapproché » utilisé pour empêcher la solidarité entre collègues.
• Simmel’s Treatise on the Triad (1908), Journal of Institutional Economics, un traitement savant de la formulation originale de 1908 de Georg Simmel sur les rôles de tertius gaudens et de courtier divide et impera au sein d’une structure à trois parties, telle que recueillie dans The Sociology of Georg Simmel (trad. Wolff, 1950).

Note sur l’étiquette : « Diviser pour régner » est un terme établi de longue date dans la littérature sur le pouvoir politique et organisationnel, avec un vrai fondement formel dans la sociologie de la triade de Georg Simmel, appliqué ici à un mécanisme professionnel précis documenté séparément dans la recherche sur le harcèlement au travail. C’est distinct de la Formation de Coalitions / Harcèlement Collectif (un groupe organisé contre une seule cible) et de la Triangulation (faire passer la communication par un tiers) : diviser pour régner vise spécifiquement à empêcher plusieurs personnes de comparer leurs notes et de reconnaître un schéma partagé.