Tek cümleyle: En hızlı tırmanan ve arkasında en çok hasar bırakan, çekici ve kararlı yüksek performanslı çalışan.
Diğer adları / ilgili terimler: İş yeri psikopatisi, “yönetici psikopat,” endüstriyel-örgütsel psikopati (Babiak & Hare).
Nedir
Odadaki en hızlı tırmanan kişi, aynı zamanda en pahalıya mal olan.
Endüstriyel-örgütsel psikolog Paul Babiak ve psikopati araştırmacısı Robert D. Hare (Hare Psikopati Kontrol Listesi’nin yaratıcısı), Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work (2006) kitabında, modern, hızlı hareket eden, hiyerarşisi zayıf kurumsal ortamların, psikopatik özelliklere sahip insanlar için alışılmadık derecede uygun olduğunu, oysa aynı özelliklerin istikrarlı ve sıkı bağlı bir ortamda çok daha görünür ve maliyetli olacağını tarif ettiler.
Araştırmaları, bu tür kişilerin genellikle zeki, samimi, çekici ve eğlenceli göründüğünü, mülakatlarda ve göreve başladığı ilk dönemde çok güçlü bir olumlu izlenim bıraktığını buldu. Zamanla bu durum, üstlerini manipüle etme, meslektaşlarını sömürme ve ihtiyaçları karşılandıktan sonra harap olmuş iş ilişkileri bırakmayla iç içe geçiyor.
Ayırt edici bir iş yeri imzası, yukarıya doğru cazibe akarken aşağıya doğru istismar akması, bu rehberin küçük ölçekte Yukarıya Yaltaklanma, Aşağıya Ezme olarak belgelediği kalıp, ve çoğu, üstleri için astlarından tamamen farklı bir kişilik sürdürüyor.
Hare’in kendi araştırması genel popülasyonda psikopatiyi yaklaşık %1 olarak tahmin ederken, bu oranın kıdemli kurumsal yöneticiler arasında yaklaşık %3-4’e çıktığını buldu. Daha geniş özellik tabanlı taramalar kullanan (tam klinik kriterler yerine) diğer araştırmacılar liderlik örneklemlerinde önemli ölçüde daha yüksek rakamlar bildirdi, ama bu daha geniş tahminler onaylanmış klinik psikopatiyi değil, psikopatik özellik derecelerini yakalıyor.
İş yerinde nasıl görünür
Yeni işe alınan bir direktör, kıdemli liderliğe karşı coşkulu ve cömert davranır, bu rehberin Sevgi Bombardımanı olarak belgelediği şekilde erken ve ölçüsüz bir sıcaklık, ve hızla “yükselen yıldız” olarak görülür. Aynı zamanda ekipteki dönüşümlü bir hedefe imkansız son tarihler vermeyi alışkanlık haline getirir, sonra o kişinin “performansı” hakkında kendi patronuna şaşkınlık ve endişe ifade eder, hikayeyi hiç ihtiyaç duyulmadan çok önce üstlerin zihnine sessizce ekerek, Karakter Çapalama olarak belgelenen hamle.
Hedef bir “performans sorunu” olduğunu duyduğunda bile, dosya çoktan mevcuttur ve bir tarih gibi okunur; tanımlayabileceği herhangi bir eylemden önce inşa edilmiş bir suçlama, yakalandıktan sonra değil önceden döşenmiş Asılsız Suçlama.
Neden yapıyorlar
Cazibe ve özgüven, esnek, yüksek riskli ve yüksek getirili organizasyonlarda gerçekten etkili kariyer araçlarıdır. Dürtüsellik ve pişmanlık eksikliği gibi özellikler, normalde başkalarının bir fırsatı istismar etmesini yavaşlatan sürtünmeyi (suçluluk, tereddüt, sadakat) ortadan kaldırır. Ve kararlı kahramanı ödüllendiren organizasyonlarda, sahte bir kriz güvenilir biçimde kararlı olunacak o anı sağlar; performanstan önce sahneyi kuran Sahte Aciliyet.
Babiak ve Hare bunun üç aşamada gerçekleştiğini tarif eder: değerlendirme (kimin işe yaradığını ve kimin gücünün kur yapmaya değer olduğunu ölçmek), manipülasyon (kullanılıp sonunda tüketilen “piyonlar” yetiştirmek, bu rehberin aynı işe alım sürecini piyonun kendi tarafından anlattığı Uçan Maymunlar girişinde ele alınan süreç, tam olarak yukarıda tarif edilen cazibeyle kazanılmış koruyucu “hâmiler”le birlikte, ve genelde korunan, yakında tutulan ve ekibin geri kalanını gözetlemek için kullanılan, özenle yetiştirilmiş bir gözde, Gözde Çocuk (iş yerinde kayırma)) ve terk etme, yani bir piyon işe yaradıktan ya da bir yük haline geldikten sonra, çoğu zaman onu uygun bir günah keçisine çevirerek elden çıkarmak.
Yukarıdaki sahnede dönen “düşük performanslı” kişi, tam da bu üçüncü aşamanın işbaşındaki hâlidir: uydurma bir günah keçisi, en saf hâliyle Günah Keçisi Yapma, operatöre hiçbir şeye mal olmaz, hâminin gördüğü yukarıya dönük personayı korur ve bir fırsatı istismar etmelerini sağlayan aynı özellikler, bunu örtbas etmek için bir insanı istismar etmelerini de sağlar.
Bütün bir ekip üzerinde çalıştırıldığında bu bir rotasyona dönüşür: sıcak spot ışığı, sonra imkânsız son tarihler, sonra yerine biri konması, İdealize Etme, Değersizleştirme, Terk Etme Döngüsü olarak belgelenen tam yay.
Ve kullanılıp tüketilmiş bir hedef sonunda kovulmak yerine yıpranarak “kendi isteğiyle” ayrıldığında, o çıkış da genelde kurgulanmıştır, terk etmeyi sıfır prosedürel maliyetle tamamlayan Yapıcı Fesih (Constructive Dismissal).
Kendini nasıl korursun
Cazibe kanıt değil, veridir. Onun yerine geçmiş performansa güven.
- Bu kişiyle hiyerarşinin farklı seviyelerinde etkileşime giren meslektaşlarla notlarını karşılaştır, iki versiyonu genelde birbirinden çok farklıdır. Tam da buna karşı bir dirençle karşılaşmayı bekle: meslektaşları versiyonları hiç karşılaştırmaktan alıkoymanın kendi belgelenmiş adı var, Böl ve Yönet.
- Kendi işinin ve taahhütlerinin bağımsız, tarihli kayıtlarını tut; ne konuşulduğuna dair onun anlatımına güvenme, söz verilen gelecekler dahil: asla gerçekleşmeyen hayali terfi, Sahte Gelecek Vaatleri, bu profilin sahip olduğu en ucuz elde tutma aracıdır.
- Katkılarını sadece ona değil, üstündeki kişilere de görünür kılarak onun belirlediği günah keçisi olmaktan kaçın; Kredi Hırsızlığı / Fikir Sahiplenme, yalnızca onu devşiren kişiye görünür kalmış işler üzerinde işler.
- Cazibeyi ve hızlı güven inşa etmeyi karakter kanıtı değil, nötr bir veri olarak ele al, hükmünü zaman içindeki performansa sakla.
Çapraz bağlantılar: Karanlık Üçlü, bu profilin soğukluğunun ve hesapçılığının içinde yer aldığı özellik kümesi; Kötücül Narsisizm, zalimliğin sadece işe yaramak için değil hissedilip tadı çıkarılmak için yapıldığı karşıt durum; Yukarıya Yaltaklanma, Aşağıya Ezme, yukarıya cazibe aşağıya istismar imzasının küçük ölçekli hâli; Özelde Şirin, Herkesin Önünde Küçük Düşürme, akranların ancak notlarını karşılaştırdığında fark edebildiği iki yüzlü alışkanlık; Sahte Aciliyet, kararlı-kahraman anları yaratan uydurma kriz; Kredi Hırsızlığı / Fikir Sahiplenme, astların emeğinin üst yönetime gösteriş için devşirilmesi; Sevgi Bombardımanı, dönüşten önce hızla güven inşa eden değerlendirme aşaması cazibesi; Sahte Gelecek Vaatleri, sadakati ve bağlılığı sıfır maliyetle satın alan hayali terfi; İdealize Etme, Değersizleştirme, Terk Etme Döngüsü, değişen bir gözde kadrosu üzerinde tekrar tekrar işletilen tam kullan-sonra-terk-et döngüsü; Gözde Çocuk (iş yerinde kayırma), ekibin geri kalanını yönetmek için kullanılan, özenle yetiştirilmiş muhbir gözde; Böl ve Yönet, akranları ve seviyeleri onun farklı versiyonlarını asla karşılaştıramayacak şekilde ayrı tutmak; Günah Keçisi Yapma, verdiği zararı başkasının adına yazan terk etme hamlesi; Asılsız Suçlama, hedef henüz konuşamadan oluşturulan sahte performans kayıt izi; Karakter Çapalama, üstlerin zihnine sessizce ekilen “performans endişesi” hikâyesi; DARVO, sonunda yüzleştirildiğinde devreye soktuğu tersine çevirme; Yapıcı Fesih (Constructive Dismissal), onları hiç kovmadan, kullanılıp tüketilmiş bir hedefin çıkışını kurgulamak; Uçan Maymunlar, piyonun kendi hikâyesi, operatörün tarafından değil işe alım sürecinin içinden, aynı şekilde yetiştirilip kullanılmış hâli.
Kaynaklar:
- Babiak, Neumann & Hare, “Corporate Psychopathy: Talking the Walk” (2010), PubMed, bu girişin dayandığı hakemli çalışma, Behavioral Sciences & the Law, 28(2), 174-193, gerçek kurumsal profesyoneller üzerinde toplanan gerçek veri (kişilik değerlendirmeleri artı amir performans puanları).
- Board & Fritzon, “Disordered Personalities at Work” (2005), Taylor & Francis, kıdemli iş yöneticilerini kişilik bozukluğu özellikleri açısından adli psikiyatri hastalarıyla karşılaştıran hakemli bir çalışma, Psychology, Crime & Law, 11(1), 17-32.
- Snakes in Suits, Wikipedia, kitabın temel tezine ve yazarların yetkinliğine genel bakış.
- Harvard Business Review: “Executive Psychopaths” (2004), HBR’ın yönetim kademelerinde psikopati riskini ele alışı, bunu sıradan sert yönetim tarzlarından ayırıyor.
- Psychopathy in the workplace, Wikipedia, yaygınlık tahminlerini (Hare’in yöneticiler arasında ~%3-4’ü) ve yukarı-cazibe/aşağı-istismar kalıbını özetliyor.
Etiket notu: “Kurumsal psikopat,” endüstriyel-örgütsel psikolojide kullanılan, araştırmaya dayalı tanımlayıcı bir terim (Babiak & Hare), psikopatinin klinik yapısı üzerine kurulu ama burada iş yeri davranışı anlamında kullanılıyor, bir meslektaşın klinik olarak değerlendirilip tanı aldığı iddiası değil.
- Yönetime Karşı: Zeki, çekici ve samimi görünüyor; mülakatlarda ve görevin ilk döneminde güçlü, olumlu bir izlenim bırakıyor. Bu, yönetimin tanıdığı ve gördüğü tek versiyon.
- Ekibe Karşı: Rotasyonla değişen bir hedefe imkânsız son tarihler veriliyor, ardından bu kişinin "performansı" bir endişe olarak yukarı taşınıyor, kimsenin ihtiyaç duymasından çok önce üstlere ekiliyor.
Sevgi Bombardımanı (görselleştirme)
- 1. Hafta: Neredeyse anında bol övgü, göz önünde işler ve içeriden erişim.
- 3. Hafta: İlişkinin ya da performans geçmişinin hak ettiğinden çok daha hızlı ve sıcak.
- Sen Bağlandıktan Sonra: Sıcaklık yavaş yavaş çekiliyor ya da tamamen tersine dönüyor.
Asıl işaret hızdı. Gerçek güven bu kadar hızlı ilerlemek zorunda değildir.
Değerlendirme aşamasının hedef tarafındaki hâli: erken ve hızlı gelen ölçüsüz sıcaklık ve fırsat, sonraki aşamaların harcayacağı güveni inşa eder.
Yukarıya Yaltaklanma, Aşağıya Ezme (görselleştirme)
- Üstlerine Karşı: Yağcılık, hemfikir olma ve iyilikler yukarı doğru akar; yönetimin gördüğü tek versiyon budur.
- Astlarına Karşı: Sertlik, küçümseme ve ekip başarısızlıklarının suçu aşağıya doğru akar, kimsenin görmediği yerde.
Bu profilin küçük ölçekte imzası, yukarıya cazibe ve aşağıya kötü muamele, ancak farklı kademelerdeki insanlar notlarını karşılaştırınca görünür hale gelir.
İdealize Etme, Değersizleştirme, Terk Etme Döngüsü (görselleştirme)
- İdealize Etme: Olağanüstü muamele ve hızlı erişim, bunu haklı çıkaracak herhangi bir geçmiş performanstan çok önce geliyor. Buradaki asıl nokta yapısaldır: idealize etme, yapılan bir değerlendirme değil, doldurulan bir konumdur, ve konumlar yeniden dağıtılır.
- Değersizleştirme: Genellikle hedefin bağımsızlığı ya da dışarıdan aldığı takdirle tetiklenir, sıcaklık öngörülemez şekilde çekilir. Eskiden övgü kazandıran aynı davranış artık eleştiri kazanıyor, ve bu kendini bir bakış değişikliği değil yükselen standartlar olarak gizliyor.
- Terk Etme: Bir kenara itilme aniden gerçekleşir, ve genellikle boşalan konumu almak üzere sessizce yeni bir gözde zaten yetiştirilmiştir. Bir kenara bırakılan eski gözde, sıklıkla bir sonraki suçu da üstlenir.
- Geri Çekme ya da Sıfırlama: Bir kenara bırakılan hedef hâlâ işe yarıyorsa ya da tamamen ayrılmakla tehdit ediyorsa, bir geri çekme girişimi devreye girer, ve başarılı olursa döngü, daha önce yaşanmış olmasının hiçbir indirimi olmadan birinci aşamadan yeniden başlar.
Zaman içinde dönüp duran gözde kadrosu, tek bir evre değil, bunun tek seferlik bir küskünlük değil bir döngü olduğunun en net işareti.
Tek bir yay olarak görülen dönen kadro: spot ışığı, imkânsız son tarihler, yerine biri konması, sırada kim varsa onun üzerinde yeniden çalıştırılır.
Asılsız Suçlama (görselleştirme)
- Suçlayan: Sen daha bir şey gündeme getirmeden, önce seninle ilgili bir sorun uyduruyor.
- Sen: Sen Daha Bir Şey Söylemeden ÖnceHenüz dile getirmediğin, haklı bir endişen var.Suçlama Ulaştıktan SonraDaha konu hakkında tek kelime etmeden, şimdiden mercek altındasın.
Yanında olmaktan çıkarı olanlar
- İşin Dışında Kalmak İsteyen Bir İş Arkadaşı: Sen Daha Bir Şey Söylemeden ÖnceGerçekte ne olduğunu gördü.Suçlama Ulaştıktan SonraSorulduğunda hiçbir şey söylemiyor. Kaydı düzeltmek, göze girmeye değmiyor.
Odadakilerin aklından geçenler
- İK: Sen Daha Bir Şey Söylemeden ÖnceHenüz hiçbir şey duymadı.Suçlama Ulaştıktan SonraŞimdiden senin hakkında bir dosya açtı, onlar hakkında değil.
- Bir Yönetici: Sen Daha Bir Şey Söylemeden ÖnceHenüz bir fikri yok.Suçlama Ulaştıktan SonraSenin tarafını duymadan önce "kaçırılan teslim tarihi" ve "itaatsizlik" sözlerini duydu.
Kağıt izinin varış noktası: tanımlayabileceği herhangi bir eylemden önce bir araya getirilmiş bir suçlama, hedef bunu ilk duyduğunda çoktan tam biçimlenmiş hâlde bekliyor.
Yapıcı Fesih (Constructive Dismissal) (görselleştirme)
- Sıyırma: Bir yeniden yapılanma, gerçek bir açıklama olmadan amiral gemisi projeyi sessizce alıyor. Sonraki haftalarda takvim boşalıyor, ve çalışanı içeren toplantılar duruyor.
- Sıkıştırma: Alınanın yerine yönetilemez bir iş yükü ya da imkânsız bir hedef geçiyor, ve standart sürekli değişiyor, böylece çalışanın yaptığı hiçbir şey onu karşılayamıyor.
- Kağıt İzi: Bir performans geliştirme planı "azalan etki" gerekçesiyle geliyor, tam olarak elinden alınan kapsama göre ölçülmüş: hiç yapma fırsatı olmayan işin yokluğunun hesabı.
- İstifa: Çalışan istifa ediyor. Kağıt üzerinde tamamen gönüllü görünüyor, ve ayrılış sonradan çalışanın kendi seçimi olarak anlatılıyor.
Kullanılıp tüketilmiş bir hedefin çıkışı nasıl kurgulanır: koşullar, istifa etmek gönüllüymüş gibi hissedene dek dayanılmaz hâle getirilir, sıfır prosedürel maliyetle.